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Qui peut observer les entreprises? Les Juristes disent que c'est une «fiction légale» qui n'existe qu'au travers de contrats qu'elle a noue avec des partenaires économiques. Si elle n'a pas de contrats, pas de clients, elle cesse d'exister.   Les sociologues disent qu'elle est «un champs de revendications»: lieu de conflit où s’opposent des intérêts privés. Les économistes. Les politiques disent que l'entreprise c'est d'abord un vecteur de progrès puisque l'on qualifie le niveau de développement économiques d'un pays au travers de ses capacités productives (et contributives).   Les représentations de l'entreprise sont circonstanciées dans le temps (dépend de l'époque) et sont singulières compte tenu de l'analyste (de l'observateur).     A. QU'EST CE QU'UNE ENTREPRISE? Cartographie des représentations de l'entreprise     L'entreprise est considérée comme un citoyen dont les frontières évoluent. Il y a quatre cartes possibles pour lire une entreprise:     On parle d'une entreprise qui serait un point ou un terrain: Pour les auteurs de la pensée Classique, l'entreprise est considérée comme un moyen rhétorique pour faciliter la discussion autour du système de prix, qui permet un ajustement parfaitement décentralise. Ces auteurs considèrent l'entreprise comme un point, ce qui renvoie à l'idée que l'entreprise n'a pas d'autonomie d'action, elle est complètement dépendante du marché, lequel marché fixe un prix de marché qui s'impose à l'ensemble des entités économiques : théorie de l'équilibre de marché. Les entreprises ont une taille qui ne leur permettent pas d'infléchir les conditions de marché à leur avantage. Elles dépendent complètement de l'état de la concurrence, l'entrepreneur se soumet aux conditions du marché. Elle n'est pas acteur de l'économie, elle est un agent passif sans influence. Le marché a trois qualités : il est omniprésent (qui s'impose à tout moment quelques soit le lieu), omniscient (qui s'impose aux agents passifs que constituent les entreprises, il impose sa loi, ses règles à l'ensemble des acteurs économiques), omnipotent (il est tout puissant, il n'est pas possible de contredire le marché). Auteurs de la pensée Classique: Smith, Ricardo, Malthus, JB Say. Les grands auteurs de la pensée économique de Catherine Mills collection AES Montchretien     L'entreprise peut être un terrain: une nouvelle génération de micro économistes neo classiques considère que l'entreprise évolue dans un univers imparfait contredisant la pensée classique en disant que le marché est imparfait. Les informations entre les acteurs ne s'échangent pas spontanément dans une transparence postulée par les classiques. Les neo classiques arrivent fin du 19em. Des mécanismes d'incitation seront mis en place pour faciliter la révélation du niveau d'information pertinent (notamment l'Etat), en effet puisque l'accès à l'information est distribue de façon asymétrique (symétrie d'information) parmi les acteurs, plusieurs d'entre eux vont adopter des comportements stratégiques pour occuper sur le marché une position satisfaisante qu'on qualifie d'opportuniste. Pour les sociologues, l'entreprise n'existe pas davantage que ce que démontrait les classiques, mais pas parce qu'elle est un agent passif, pour d'autres raisons très différentes. Si l'entreprise des classiques est à la fois détachée de la société (ne joue pas de rôle dans la société, agent passif) et vide de substance sociale, pour les sociologues c'est une toute autre présentation qui prévaut: l'entreprise est représentée comme un lieu de travail où s'affrontent des catégories sociales. Elle a un rôle de loupe sociale où des catégories sociales qui se forment ne sont finalement que la reproduction de ce qu'il s'est déjà forme à l'extérieur de l'entreprise. C'est un modèle de phénomène de société pour lequel elle n'a pas fait acte de création particulière, elle est un double de la société. Le fait de savoir s’il existe un Dehors ou un Dedans (notion de frontières) n'a pas de sens pour les sociologues qui ne pensent pas l'entreprise comme une entité sociale ayant une autonomie. L'entreprise est un support concret (substrat) pour comprendre l'impact du système productif dans les rapports sociaux du travail. Pour l'ensemble de ces représentations, la question des frontières de l'entreprise est écartée (soit elle est un point, soit elle est un terrain).         L'entreprise est une organisation où la notion de hiérarchie est cardinale, fondamentale: l'entreprise est définie à l'intérieur de frontières déterminables (on peut dire où elles se positionnent) et elle est en mesure d'affronter le marché, elle est capable de s'organiser, de mener des stratégies. L'ouvrage fondateur c'est The modern corporation and private property de Berle et de Means datant de 1932. Les uns détiennent un pouvoir de gestion dans l'entreprise, les autres détiennent un pouvoir de propriété sur l'entreprise. Les propriétaires observent à l'extérieur de l'entreprise celle-ci comme un objet de rentabilité. Capital social: apports des associes dans les sociétés. Ils constituent un engagement à rembourser cet apport au moment de la dissolution de l'entreprise. Le capital social est parmi le passif. Il y a donc bien une coupure, un écart qui se fait entre une logique du Dehors (celle des actionnaires qui ne sont pas forcément d'accord entre eux) et une logique du Dedans (celles des directeurs, dirigeants et celles des salaries) En 1937 Ronald Coase explique l'existence de la firme par le biais d'un concept qu'il introduit, qu'il construit, celui de « coût de transaction »: l'existence de l'entreprise s'explique comme une réponse au marché. L'entrepris permet de minimiser les coûts du recours au marché en assurant du Dedans (intérieur des frontières) une coordination de toutes les activités qui auraient dues, ou auraient pu être contractées au Dehors. (ça coûte moins cher d'acheter un produit fabrique par une entreprise que d'avoir à le fabriquer soi-même).     L'entreprise-organisation: elle prend du volume, cette entreprise est capable d'un comportement (réponse adaptée à des contraintes d'environnement). Elle est capable de s'organiser et cette organisation l'autorise à adopter une stratégie en réponse aux opportunités (aux risques) laissées par le marché (années 1950-1960). Au tournant du XXème siècle arrivent ceux que l'on appelle «les comportementalistes», ils définissent l'entreprise à l'intérieur de frontières spécifiques; elle est identifiable par un Dedans et un Dehors. A l'intérieur de l'entreprise ce sont les insiders (ce qui ont volontairement investi l'entreprise et sont en relation contractuelle avec celle-ci). A l'extérieur on trouve les outsiders au premier rang desquels on trouve les actionnaires, les associes ou les bailleurs de fond, tout ceux qui ont apporté les fonds nécessaires dans un premier temps à la constitution de l'entreprise ou au moment d'une augmentation du capital social. Ils n'ont pas du tout l'idée d'une logique du Dedans ou du Dehors.     Logique du Dedans: logique d'affiliation (je suis affiliée à mon entreprise parce qu'elle m'a recruté et je lui dois deux choses: une loyauté vis à vis des objectifs qui définissent mon poste, et de l'efficacité). On rémunère cette loyauté et cette efficacité = rémunération de l'effort Personne qui s'investit dans l'entreprise. Certaine inertie     Logique du Dehors: logique de recherche de rémunération des apports en société. Capitaux, volatilité, problème de la rentabilité     Le problème qui se pose avec l'entreprise est «à qui appartient l'entreprise?». Réponse possible: le deuxième rang est occupé par les cadres/dirigeants. N'est-elle pas finalement pérenne car elle est notablement bien dirigée? OU aux salaries (ceux qui permettent le dégagement d'une valeur ajoutée).     En tant qu'organisation, elle présente plusieurs caractéristiques: Elle est motivée par la recherche d'un surplus financier (profit quand on marxiste, bénéfice quand on est comptable, capacité d'autofinancement quand on est financier). Elle est dans un processus de création de richesse. Elle est un système de transformation. Cette transformation est assez nette puisqu'elle transforme trois fois différents éléments: transformation de monnaie qu'elle détient au moment de l'acquisition de matières premières. Elle a des matériaux, des matières ou des biens (on transforme des valeurs monétaires en valeur physique). Puis la transformation des matières, des matériaux ou utilisation des biens pour créer de nouvelles ressources (des produits). Et enfin les valeurs monétaires nouvellement créées sont soient réinvesties dans le système (mais faire confiance à ceux qui gèrent le système) soit on décide d'en donner une partie à ceux au-dehors du système qui veulent être rémunérés sur la richesse créées (à ce moment-là ce n'est pas un investissement mais une redistribution de la richesse créée). Elle est considérée comme pérenne, c'est à dire qu'elle est dans une logique de continuité d'exploitation: elle n'est pas soumise au marché et elle tente même d'avoir une position de marché plus satisfaisante que ses concurrents. Elle essaye d'avoir une compétitivité satisfaisante par rapport à des concurrents. La nature de l'organisation-entreprise ne se confond pas avec la nature des individus qui la composent. La nature de l'organisation est d'ordre social, économique, elle a été décidée par des associes c'est donc une construction, elle est d'ailleurs dotée d'une personnalité juridique. Tandis que la nature des individus est d'ordre psychologique; leurs intérêts personnels ne se confondent pas avec les objectifs de l'entreprise. C'est ce qui fait également l'épaisseur de l'entreprise.     L'entreprise comme un nœud de contrat, le point de vu des juristes:     C'est une « fiction légale ». Au moment de la première crise pétrolière de 74, ces juristes sont d'abord américains. Les juristes vont jusqu'au bout du raisonnement des économistes néo-classiques dans la mesure où ils en donnent une représentation spécifique: elle est un nœud de contrats, menée par des acteurs opportunistes qui décident de rentrer en affaire avec d'autres acteurs économiques. Ownership, control and the firm: « L'entreprise se représente comme une combinaison non hiérarchisée de rapport bi-contractuels assurée par des individus indépendants». La confiance que l'on met dans les affaires participe à l'idée que l'entreprise est un nœud de contrat. A ce titre, il n'y a pas lieu de distinguer l'entreprise du marché (l'entreprise fiction légale), l'entreprise est un « quasi-marché », autrement dit, c'est à l'intérieur du marché que se noue des relations contractuelles, qui si elles disparaissent, font disparaître de fait l'entreprise. La question des frontières de l'entreprise pour les juristes ne se pose pas. Ils insistent sur le rôle joue par les droits de propriété : usus (droit de disposer du bien) abusus (droit de céder, transmettre, détruire ce bien) et fructus (droit sur les fruits que produit ce bien). C'est par la contractualisation que l'entreprise a le droit de cite, par le contrat elle devient elle-même un mécanisme de coordination du marché (elle est un quasi-marché) ce qui fait disparaître la notion de frontières.     L'entreprise-citoyenne ou l'entreprise-institution     On considère l'entreprise comme partenaire actif de la société dans lequel elle joue plusieurs rôles. Elle a d'abord un rôle de contributeur (elle paye l'impôt), elle est un formateur, elle est un vecteur de croissance, elle est un facteur de progrès parce qu'elle développe des technologies nouvelles qui permettent de participer au progrès technologique du territoire sur lequel elle est implantée. Selon cette représentation elle est un « fait social total » elle est une entité à part entière, c'est à dire un fait qui met en mouvement la totalité de la société et de ses institutions. C'est une totalité qui s'inscrit dans un contexte à la fois stable (l'ancrage dans une société) et instable (elle est soumise aux conjonctures politiques sociales etc).     Rappel sur les formes juridiques des entreprises de forme entrepreneuriale     Au XVIIIe siècle il y a des ateliers ou des fabriques. Les ateliers sont en zone rurale il est propriétaire des outils, l'hiver il donne ses marchandises à des fauconneries. Les fabriques sont des rassemblements d'ouvriers sous la tutelle de contremaitres dans un endroit (ferme) pour le compte d'un contremaitre, d'un patron. Il y avait donc un entrepreneur dirigeant qui est propriétaire, c'est lui qui a apporté les fonds. Au XIXe siècle, apparaît en 1804 le code civil et en 1807 le code du commerce. A cette époque il y a des sociétés en nom collectif, des commandites simples et des sociétés de personne à capital ferme (opposées à des sociétés de capitaux à capital ouvert). La cession n'est pas libre, tous les associes sont solidairement et indéfiniment responsables (responsables des risques économiques de l'entreprise à la fois sur le capital de l'entreprise et sur leur capital propre). Ils ont donc tous le statut de commerçant dans les entreprises à capital ferme. L'entreprise n'est pas librement cessible, pas librement transmissible, sauf unanimité des associes. Il faut que tous les associes soient d'accord pour que l'héritier rentre au capital social. Ces formes la perdurent encore aujourd'hui. Ces formes juridiques provoquent un ensemble de conséquences économiques très importantes puisque le dirigeant de l'entreprise en est le propriétaire, son efficacité, sa performance se mesure uniquement à sa capacité à dégager du bénéfice (profitabilité): capacité à faire du bénéfice sur les fonds apportes. On raisonne en termes de direction patronale coercitive mais aussi relativement protectrice dans les grands entités (pas de protection sociale à cette époque). La protection se fait via le patron sous la forme de logements (HBM: habitations à bon marché) de crèches, d'écoles de formation, et des jardins (jardins ouvriers): un terrain est mis à disposition par les patrons pour ses ouvriers de sorte qu'ils cultivent afin de développer l'autoconsommation. Les syndicats ouvriers n'existent pas encore (apparition en 1874). le patron protège et fait travailler l'ouvrier; il assume la fonction d'assomption du risque et il est considère comme le seul détenteur de l'autorité sur l'entreprise et sur ses ouvriers. Si l'entreprise ne parvient pas à honorer ses dettes, elle est déclarée en situation de faillite. La déconfiture c'est la faillite civile, si la banqueroute est simple si il n'y a pas volonté de tromperies (pas de falsification des comptes, pas de dissimulation d'un passif ou pas volonté de tromper le créancier), elle est punie par la prison pour dette (saisie par corps). Si c'est la banqueroute frauduleuse il y a dissimulation, volonté de nuire etc. c'est puni par le bagne (on est exile définitivement dans les bagnes). Faire faillite c'est de ne pas honorer la signature qu'on a appose sur un effet de commerce. Le failli est définitivement déshonoré, il a perdu tout crédit auprès de l'ensemble des acteurs économiques (lui sa femme et sa descendance). Le dirigeant est omniprésent. L'interdiction du travail des enfants à partir de 14 ans: 1851.         Deuxième représentation: l'entreprise-organisation:   Elle apparaît au moment où l'entreprise a évolué en termes de taille et de structure juridique. Le changement de structure juridique apparaît sous l'influence des Etats-Unis qui adoptent une firme de type managériale, c'est à dire dirigée par des salaries managers qui rendent compte au propriétaire de l'entreprise de leurs actions sur l'entreprise. Ces managers vont s'appeler des agents des propriétaires de l'entreprise (associes). Ils sont les représentants propriétaire de cette forme juridique qui est la forme SA. Elle va donc faire une césure entre deux fonctions principales: la fonction de gestion de l'entreprise et la fonction d'assomption du risque. Ceux qui sont les propriétaires vont être appelés les «principaux»: les bailleurs de fond, ils apportent les fonds nécessaires à la constitution d'une société. Ils donnent mandat aux managers pour diriger leurs entreprises. Ces managers sont salaries mais pour qu'ils soient loyaux vis à vis des salaries, on adjoint au salaire un «stock option». Ils sont donc associes aux bénéfices par la distribution de stock option. Il y a donc une division qui se met en place puisque la propriété du patrimoine est distincte de la gestion du patrimoine. Le manager se substitue à l'entrepreneur (il prend sa place) d'où la notion de firme managériale. Le fondateur propriétaire prend la casquette des associes. Cette division va conduire à plusieurs effets économiques: elle produit tout d'abord de la stabilité, puisque les choix décisionnels sont assumes par des professionnels de la gestion (au 19em il n'y a que deux écoles qui forment au commerce) cela produit également de la prévision, on implante des procédures (l'organisation scientifique du travail), l'objectif c'est d'allouer le plus efficacement possible des ressources (humaines techniques financières) en fonction d'objectifs clairement définis = l'allocation optimale des ressources. L'important est de constituer une structure de rôle: une structure qui définit à chacun des individus un rôle associe au statut et une autorité d'où la notion de hiérarchie des rôles dans l'entreprise. C'est donc une entreprise organisée et finalisée car elle poursuit des objectifs. Cette hiérarchie provoque par nature des conflits d'intérêts entre les représentants du monde du travail et les représentants de la direction. Dans la mesure où les dirigeants (managers) sont eux-mêmes dans une situation de contrat moral vis-à-vis des associes ils doivent démontrer de leur loyauté à leur égard ce qui les rends captifs des intérêts des associes. Les managers visent en général le développement, la croissance de l'entreprise, ils vont donc engager des investissements et vont donc rentrer en conflit avec les associes qui visent la rémunération de leurs apports: il y a une dispersion des intérêts et de fait, une opposition structurelle entre les intérêts des associes propriétaires et les objectifs des dirigeants managers.                 Troisième représentation: l'entreprise nœud de contrats     Dans cette entreprise il n'y a pas de hiérarchie, il n'y a pas de rapport de subordination. L'autorité c'est le droit socialement reconnu d'influer son autorité sur quelqu'un. C'est par le rapport de subordination que l'entreprise tient, qu'elle est pérenne, solide, compétitive puisqu'elle se constitue comme une communauté d'intérêts, comme un corps vis-à-vis de son environnement. Le contrat met à plat les rapports de force, l'entreprise n'est donc plus un lieu où se coordonne les efforts de personnes consentantes mais apparaît un réseau de contrats bilatéraux: les quo-contractants s'obligent mutuellement à respecter les clauses du contrat. L'entreprise va devoir garantir l'employabilité de son personnel c'est à dire sa capacité à entretenir en permanence son expertise pour la proposer sur le terrain du marché du travail à tout moment. On a vu apparaître le droit de l'emploi et le droit de la sécurité Sociale: on donne aux salaries la possibilité de quitter son employeur librement alors que symétriquement la réciproque n'est pas vraie. Lorsqu'une entreprise délocalise on propose aux salaries de retrouver le même emploi dans le site de la délocalisation. Vis-à-vis du client l'entreprise est tenue par le droit de la consommation.                     Quatrième représentation: l'entreprise citoyenne     L'ensemble des acteurs économiques se doivent de respecter une éthique vis-à-vis des clients, il y a des chartes de relation avec la clientèle. Les actionnaires doivent changer de comportement, ils sont détenteurs de titre de propriété share-holders mais doivent se transformer en shake-holders: ils sont des porteurs d'intérêts non seulement pour eux-mêmes mais également pour la société. C'est l'idée du capitalisme allemand. Les clients s'organisent en groupes de pression: ils ont des représentants. Les dirigeants sont principalement dans la sphère du politique puisqu'ils doivent nouer des contacts avec les représentants des collectivités locales (obtiennent des subventions etc.) mais également dans la mesure où ils veulent s'implanter dans un nouveau territoire ainsi que pour leur recherche et développement. L'entreprise se comporte comme un citoyen, son budget peut parfois dépasser le budget de l'Etat dans lequel elle est implantée (par exemple coca cola).         B. LES APPROCHES THEORIQUES DE L'ENTREPRISE     La doctrine c'est ce qui fait référence à une époque donnée et qui est en général conteste par un autre champ disciplinaire car les doctrines s'opposent tandis que les écoles de pensée se succèdent. La réception des doctrines peut être contemporaine alors que l'énonce peut être très ancien. Le concept c'est un mot clé sur lequel le raisonnement se construit et qui en général a besoin de mobiliser pour sa construction de notions ou de termes.     Domination de la pensée rationnelle     Ce courant démarre à la fin du 19em siècle avec un auteur très méconnu Hyacinthe Debreuil. A l'origine des procédures, de la rationalisation des processus de production en entreprise et il définit pour cela un ensemble de règles dans la direction des hommes au travail et dans la conception des outils de fabrication et des machines. Taylor (1856-1915) / Weber (1864-1920) Cette approche de l'entreprise est dominée par le courant classique pour une raison simple: il est plus facile de construire un raisonnement fonde sur une fonction de production à optimiser (utilisation des mathématiques) plutôt qu'en introduisant la dimension politique des comportements humains au travail. L'entreprise se résume à une fonction de production qui s'écrit: Y = x L + K + C’est une combinaison optimale des facteurs de production et il faut donc réfléchir (notion de Taylor avec les bureaux d'étude) à la meilleure combinaison possible entre le facteur travail et le facteur capital. Le facteur travail présente à égalité avec le facteur capital une parfaite substituabilité, a tout moment il est possible de remplacer des effectifs salaries. Cela entraine une conséquence: la rémunération des facteurs de production se fera pour le travail à la pièce (nombre de pièce fabriquées correspond à la rémunération) et on mesurera donc sa productivité compte tenu de deux aspects: le rendement (combien de pièce à l'heure) et la cadence. Pour le facteur capital, on mesure la capacité des machines à être la plus productive possible, telle machine dans un espace de temps donne, est capable de sortir combien de produit. On met en concurrence une compétitivité technique et une compétitivité humaine. Il s'agit de raisonnement qui relevé des sciences de l'ingénieur. Fayol se concentre sur le problème de la définition des grandes fonctions de l'entreprise et est à l'origine de la structuration des entreprises par étape de la production: l'entreprise va être organisée autour du cycle d'approvisionnement puis du cycle de production et enfin du cycle de distribution. Il raisonne à partir d'une approche hiérarchique d'une entreprise, il faut un directeur, des contremaitres, des chefs d'équipe et des ouvriers spécialisés pour assurer la meilleure performance possible de l'unité de production. Cela provoque des conséquences: il y aura donc des équipes de travail (surtout dans l'industrie) dont on définit très précisément les activités et qui sont supervisées par un encadrement formel et unique. La chaine de commandement dans l'équipe de travail est toujours de haut en bas. Un opérateur n'a pour responsable qu'un seul individu (chaine de production univoque) et les relations se font par supervision direct. Le contremaitre peut révoquer (pas de droit du travail très stabilise) l'ouvrier des lors qu'il ne tient pas les cadences assignes et le lien de subordination qui lie le salarie à son employeur est total. La fonction de direction pour Fayol c'est « administrer une entreprise c'est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler ». Cela renvoi à l'idée de mettre en œuvre les liens qui permettent la cohésion des équipes de travail. La cohésion est nécessaire pour la meilleure productivité possible. L'organisation du travail est de la responsabilité du contremaitre, c'est à lui d'organiser les relations entre les salaries vis à vis des machines pour qu'elles soient le plus efficaces possible. C'est appelé le « facteur fantôme ». La productivité: production / Effectif.     Weber travail sur les fondements de l'autorité notamment dans l’administration, qui dit-il fait aussi les fondements de la société. Weber est un sociologue, il n'a pas de visée prescriptive concernant l'entreprise. Il a argumente sur la légitimité de l'autorité qu'il oppose à la notion de pouvoir et en cela on le rapproche des auteurs classiques puisqu'il justifie le fait que les salaries doivent être diriges selon certaines méthodes. C'est à partir de Weber que se construit la sociologie des organisations. Autorité: Droit socialement reconnu d'exercer une influence sur un individu ou un groupe d'individu. Cette autorités s'appuie sur un statut et permet de diriger une équipe de travail et de lui imposer des objectifs. Le pouvoir: Il est accepté par celui sur lequel il s'exerce parce que ce dernier reconnaît une compétence, une expertise, une valeur, pour améliorer la situation des individus du groupe.         Courant des relations humaines     L'entreprise est une structure de rôle et pas seulement une entreprise dont le comportement serait rationalise. Cela introduit la dimension politique; on reconnaît aux individus le droit d'avoir des objectifs qui diffèrent de ceux de l'organisation. On modélise les groupes de travail comme étant des facteurs de production. Remise en cause l'autorité, problème de reconnaissance de l'exercice de l'autorité: augmentation du turn-over et des accidents du travail ou d'arrêt maladie.     Un rôle présente plusieurs dimensions: rôle alloue, rôle compris, rôle joue, rôle accepte et rôle tenu. Le rôle alloue: A ce rôle alloue est attache un statut, donc une responsabilité et une autorité: pour exercer mes fonctions je dois détenir un certain niveau d'autorité. C'est l'organisation qui définit les rôles. L'organisation définit les niveaux hiérarchiques dans l'entreprise. On trouve très vite un premier biais par ce qui est définit et ce qui est compris par l'individu détenteur du rôle. Le rôle compris: Dans la compréhension du rôle il y a une mise en œuvre d'une grille de lecteur. On retient au recrutement des individus qui vont tenir un rôle parce qu'ils sont formes de telle ou telle façon. Il faut que le détenteur du rôle rende compte à l'organisation de la qualité de la tenue du rôle à son responsable. Le rôle tel qu'il est joue par l'individu: capacité physique et intellectuel à remplir le rôle. Mise en action du rôle définit par l'organisation. Le rôle accepte: La compétence, le temps vont introduire des écarts parfois des contestations entre ce qu'on accepte de faire (en tant que directeur) et ce qui nous ai demandé de faire par l'administration. On est sur le choix des politiques de mise en œuvre des décisions. Cela relevé de la liberté d'action ou de l'initiative du salarie. Pour exercer son autorité il faut être reconnu par sa hiérarchie. Le pouvoir est essentiel. Le rôle tenu: problème de cohérence entre les attentes des individus diriges et les objectifs du superviseur. On ne peut jamais tenir un rôle s’il n'y a pas acceptation, cohérence, entre ce que les individus poursuivent comme objectifs personnels et ce que l'administration nous demande de faire avec eux.     La notion de rôle est la notion centrale (paradigmatique) pour la théorie des organisations. Pour expliquer ce qui un rôle il faut définir au préalable la notion de tâche et la notion d'activité. Une activité est constituée par un ensemble de tâches récurrentes de type opérationnel et qui constitue le travail de base d'un salarie. Il faut donc considérer l'activité comme un regroupement de tâches selon deux grandes catégories: les tâches de type administratif (définit par Weber et Durkheim), et les tâches de type industriel ou opérationnel étudiées par un ensemble d'auteur. Le rôle est un ensemble d'activité. Aux rôles on associe plusieurs éléments: le statut (position dans une hiérarchie), la responsabilité (l'engagement moral de la personne à engager l'exercice de sa compétence au profit de l'organisation), une autorité qui évolue au fur et à mesure que l'individu qui l'exerce remet en cause la légitimité de la position qu'il occupe dans la structure hiérarchique.     Les auteurs de la théorie systémique     On considère l'entreprise comme un système ouvert. Le système est définit par un auteur allemand Bertalanffy. Il fait l'hypothèse que l'entreprise peut être assimilée à un système vivant: il est influence à la fois de l'intérieur par l'exercice contradictoire des objectifs des salaries, de même qu'il est perméable aux influences de l'extérieur: il en subit les attaques (des concurrents) mais il peut répondre aux opportunités de marché et contrecarrer par des stratégies adéquates les attaques des autres concurrents. L'idée c'est que l'on passe d'une entreprise point à une entreprise organisation à maintenant l'idée que à l'intérieur de l'organisation on conteste l'autorité qui s'y exerce et qu'on va provoquer à l'extérieur des influences. L'entreprise est donc un organisme vivant capable d'adopter un comportement en opposition à son milieu: ce système est régit par trois principes : principe d'equifinalite (atteindre les mêmes finalités par des chemins différents), la néguentropie, et d'autorégulation.     L'entreprise institutionnelle     Première transformation: le gouvernement de la firme Elle est l'employeur de milliers de salariés et les Etats dans lesquels sont implantées ces entreprises sont très vigilants. Modification de la structure du pouvoir dans la firme: les managers détiennent une fonction de gestion sur l'entreprise, ils ont un pouvoir d'orientation de la firme mais doivent rentre compte aux actionnaires de la qualité de la gestion et de leur loyauté vis-à-vis des objectifs. Les actionnaires arguent d'un pouvoir de propriété, auquel est associe la fonction d'assomption du risque. Plus les actionnaires vont rentrer dans le capital social, plus ils vont être puissants vis-à-vis des managers, plus la structure du pouvoir va se déplacer. Elle est liée au poids symbolique de l'action des actionnaires vis-à-vis des managers, et retour. Les investisseurs institutionnels rentrent dans le capital social. On suppose que l'introduction dans le capital social est relativement aise. Les titres sont librement transmissibles, cessibles et échangeables. C'est parce qu'il y a cette volatilité des titres que des investisseurs institutionnels peuvent acheter des millions de titres en bourse. Les investisseurs institutionnels sont: les fonds souverains sont des fonds publics, d'état, les fonds de pension, les SA de droit privé (exemple: coca). Responsabilité sociale de la firme: elle devient un réservoir d'emploi. Elle joue un rôle social de plus en plus important et on lui fait l'injonction suivante « la performance économique et financière doit s'accompagner d'une politique sociale ». On fait l'hypothèse qu'une entreprise performante financièrement doit protéger ses employés.     Deuxième transformation qui a entrainé la chute du modèle fordiste: les règles de la relation d'emploi     Le modèle d'emploi traditionnel (fordiste) est fonde sur des procédures rigides institutionnalisées par un ensemble de dispositifs professionnels, de branches sectorielles et des textes de loi qui donnent à la relation d'emploi une certaine stabilité. Tant que les entreprises sont recentrées sur un territoire national, la loi du pays s'appliquent aux salaries. Lorsque l'entreprise devient internationale, avec des implantations multiples, un ensemble de lois viennent parfois se contredire pour gérer les salaries nationaux, expatries, délocalises ou encore étrangers. Viennent en concurrence deux grands modelés du droit: le modèle anglais gouverne par la Common Law qui s'oppose au droit de type continental. La question centrale devient: quelle est la nature des nouvelles règles du droit du travail lorsque les salaries ont des origines multiples et lorsque la coopération des salaries doit se faire à partir de conventions différenciées.     Troisième transformation: Les relations clients/fournisseurs     Elles renvoient au traitement des frontières de la firme. Depuis le milieu des 80's, une tendance à la désintégration verticale s'est faite sentir avec force (beaucoup trop risque d'être totalement intègre car tant qu'il y a de la croissance on additionne les VA mais dès qu'il y a crise on accumule les pertes) c'est le recentrage sur le noyau. Elle modifie le trace des frontières de l'entreprise, ce qu'elle avait-elle le revend, on constate alors de nouvelles relations entre les compétiteurs qui sont des relations inter-firmes sous forme notamment d'alliance, de partenariat. Ce double mouvement de désintégration et de latéralisation des relations aboutit au développement de la firme réseau.     Section 1: Les managers/les agents mandates par les actionnaires   Les travaux économiques sur le thème de la gouvernance des entreprises résultent de la constatation empirique de la dissociation des fonctions de gestion et des fonctions de risque dans l'entreprise. Il s'agit d'étudier comment les SA cotées qui correspondent aux firmes managériales, les propriétaires (actionnaires) donnent mandat (mission) à des gestionnaires salaries pour diriger l'entreprise en leur lieu et place. Le thème de la gouvernance des firmes fait l'objet de deux grilles de lecture distinctes, mais complémentaires: Première lecture: elle place l'entreprise dans un environnement élargi à l'ensemble de ses partenaires économiques. Ils peuvent être des industriels, des financiers, des clients ou des fournisseurs, ou des salaries. Ils sont des détenteurs d'intérêts dans l'entreprise. Ils pèsent sur le processus de décision et surveillent les actions de l'entreprise. L'objet c'est une meilleure efficience (efficacité au moindre coût) sociale Deuxième lecture: elle est située à un niveau beaucoup plus étroit, elle se situe à un niveau macroéconomique et a pour objet l'étude des relations entre des propriétaires actionnaires et des managers salaries. Les détenteurs n'ont pas d'intérêts, mais les détenteurs d'actions les « share-holders ».     Aujourd'hui c'est la première notion qui prévaut puisque l'entreprise est enserrée dans un contexte économique qui dépasse largement ses propres frontières et qui s'élargit à une communauté d'intérêts.     Pouvoir des managers et efficacité des organisations     A la base de la constitution d'une firme on trouve un personnage central: l'entrepreneur. La particularité de ce propriétaire/entrepreneur est qu'il gère lui-même la firme qu'il a fondé. Il cumule trois caractéristiques et c'est en cela qu'il est l'acteur principal du modèle de firme-entrepreneuriale: Il possède sa firme: il a des droits de propriété sur les actifs non-humains utilises pour la production Il dispose d'une compétence qui est à l'origine de la création de sa firme Il est un créancier « résiduel » : c'est celui qui récupère après que tous les autres créanciers aient reçus leurs droits. Il recueil le surplus financier dégage par l'entreprise. Sa rémunération personnelle [compte 108 dans le plan comptable] qui s'assimile au profit correspond à ce qu'il lui reste lorsqu'il a couvert l'ensemble de ses coûts.   L'obtention de ce revenu est généralement justifie par le fait que le propriétaire/entrepreneur supporte le risque insérant à l'activité économique. Ce modèle a été idéalise par les économistes néo-classiques, le modèle de la firme entrepreneuriale et il a dominé la pensée économique jusque dans les années 60. Comme le revenu du propriétaire dépend de son efficacité à gérer l'équipe, le propriétaire est incite à exercer sa fonction de la manière la plus optimale possible, néanmoins deux limites de difficulté contraignent la pérennité et la stabilité du modèle: la contrainte financière et les difficultés de gestion. Pour faire face à la contrainte financière, une solution s'offre à l'entrepreneur: faire appel à des associes et fonder, si il le peut, une société anonyme, une société de capitaux, cela signifie donc pour lui la dilution voir à la perte progressive de son pouvoir de direction.     Quelles sont les relations actionnaires/managers? Le problème des divergences d'objectifs Quels sont les mécanismes de résolution des conflits?     Fonctions de direction de gestion: « bien gérer c'est prévoir et s'adapter ». Les managers doivent faire à la fois des anticipations et la gestion des structures organisationnelles qu'ils ont mises en place. La prévision relève de la stratégie. Il faut surtout imaginer, concevoir les axes de développement de l'entreprise, ces axes supposent des investissements, qui sont des dépenses s'inscrivant au bilan actif de l'entreprise mais qui vont permettre dans le même temps pour les managers trois choses: un meilleur statut (entreprise qui assure un développement et donc la renomme de l'entreprise est acquise), une meilleure rémunération (statut qui s'est renforcé) et tous les avantages qui sont associes, et des possibilités de promotion. Les actionnaires assument l'apport des fonds nécessaires aux investissements, ils sont à l'origine des sources de financement des politique d'investissement, ils ne visent pas le statut ni la rémunération mais la rentabilité de leurs capitaux, c'est la rentabilité propre des capitaux apportes. Cette rentabilité se lit du côté du passif. La rentabilité propre des capitaux c'est le résultat divis par les capitaux propres. Il y a convergence entre politique d'investissement et problème sur la rentabilité financière. Une politique d'investissement est favorable aux managers mais n'est pas ressentie dans le court terme comme bien pour les associes. La variable d'ajustement pour faire en sorte que les charges n'augmentent pas trop fortement ce sont les salaires. Dans le raisonnement, on fait comme si il était possible en économisant sur les compétences humaines que l'on allait maintenir un niveau de résultat juge suffisant. L'ouvrage de Berle & Means rend compte aux Etats-Unis dans les années 30 de la mutation du capitalisme industriel, c'est le passage de la conversion d'une firme entrepreneuriale à une firme managériale qui consacre la séparation entre propriété de la firme et sa gestion. Cette analyse s'exprime en termes de relation d'agence mettant en évidence les difficultés engendrées par les mandants. Un groupe qui a une visibilité à court terme de ces apports et qui peut se désengager immédiatement du capital social, contre un groupe de mandataire qui est statutairement lie à l'entreprise (de façon constante car il y a un contrat de travail) et qui a des objectifs à long terme de développement de la structure dans laquelle ils sont engagée. Cependant, comme les managers sont mieux informes (asymétrie d'information) que les actionnaires sur la sante financière de l'entreprise, sur ces possibilités de développement, sur ses compétences réelles etc., et qu'il est difficile pour les actionnaires de contrôler les actions des managers, les actionnaires ne sont pas en mesure de maximiser leurs fonctions d'utilité c'est-à-dire leur fonction d'assomption du risque. Cette relation bilatérale renferme des conflits d'objectifs qui ont été décrits récemment par un auteur français: Bancel (1997). Il voit quatre types de conflit: Les managers peuvent s'octroyer des rémunérations trop importantes et/ou des avantages en nature non justifiés (pesé sur le niveau de résultat). Ces managers peuvent engager des dépenses dites somptuaires (prestigieuses) qui ne sont pas directement associées à la poursuite de l'activité de l'entreprise et qui pourraient être évitées. Politique d'investissement non conforme au principe de maximisation du profit: quelles technologies? Quelle clientèle etc.? Une attitude vis-à-vis du risque très différente. La totalité du capital humain des managers est investi dans une même firme, celle dont ils ont la direction, en revanche les actionnaires investissent seulement une fraction (souvent modique) de leur richesse. Donc pour les uns c'est leur revenu durable alors que pour les actionnaires il s'agit d'un revenu à caractère mobilier (perception d'un produit financier sur des placements fait en bourse) et ces placements peuvent être déplaces. Les managers vont être tentes de privilégier les investissements dont la rentabilité est certaine au détriment d'autres investissements qui, bien que présentant un taux de rentabilité supérieur, sont néanmoins plus risques. Les actionnaires risquent (de leur point de vu) d'être lésés par une politique d'investissement prudente. Ce point est lie au problème des sureffectifs dans les entreprises: un argument récurant, qui est de considérer que les managers (même les salaries) ont pour objectif de maintenir un niveau d'emploi important pour justifier d'un organigramme, ou de tenu de rôle qui laisse une place à leur position dans l'entreprise. La tendance serait de poursuivre des politiques de recrutement là où ce n'est pas nécessaire, plutôt que de suivre des politiques de formation et de renforcement des compétences. Une telle politique d'embauche est contraire à l'objectif de maximisation de la valeur de la firme. La capitalisation de la firme c'est la valeur boursière d'un titre que multiplie le nombre de titre.     Quels sont les mécanismes de résolution des conflits?     Les conflits d'intérêts sont à l'origine d'une partie des débats sur la gouvernance, ils impliquent la mise en place de modelés, de mécanisme de résolution des conflits. On appelle «corporate governance» la politique qui porte sur les moyens par lesquels les fournisseurs de capitaux peuvent s'assurer de la rentabilité de leurs investissements. Les analyses en termes de relation d'agence montrent qu'un certain nombre de dispositifs permettent en principe de résoudre les conflits d'objectifs. Il s'agit: De l'intervention de l'Etat sur les modes de gouvernance de l'entreprise. Des mécanismes de nature externe (trois grands marchés sont vigilants: marché de biens et services, le marché financier et le marché du travail des dirigeants). Des mécanismes de nature interne relativement puissants mis en œuvre par les actionnaires eux-mêmes: mécanismes de nature endogène.     L'objet de la théorie de l'agence     Ces mécanismes s'appuient sur une vigilance réciproque. L'Etat intervient notamment en Europe par les règlementations qu'il impose en matière de de production de documents comptables et financiers en mettant en place des organismes de surveillance des marchés financiers: c'est l'autorité des marchés financiers (AMF). L'Etat est également charge de veiller à la bonne information des actionnaires des sociétés cotées, il y a deux lois importantes: la loi de 2001, c'est la loi NRE: nouvelles regulations économiques qui a été très importante pour codifier les relations de transmission d'information entre managers, conseil d'administration et actionnaires. En 2003 cette loi a été complétée par la loi de sécurité financière, elle même dernièrement actualisée avec la loi sur la rémunération des dirigeants. Le deuxième mécanisme renvoie au fonctionnement spontané des marchés sur lesquels la firme opère. Sur un marché concurrentiel, une firme mal gérée doit normalement craindre de disparaître (problème de compétitivité), la seule crainte de cette possible disparition constitue une incitation pour les managers à bien gérer la firme. Le marché des biens et services est comme une sorte d'arbitre pour imposer aux dirigeants une gestion satisfaisante de leur entreprise. L'économie de marché (via le marché financier) va présenter des risques d'OPA (offre publique d'achat) pour les entités qui s'affaiblissent en termes de structure financière: le marché financier exerce un pouvoir de police vis-à-vis des dirigeants des sociétés cotées. Les dirigeants sont évalues par le marché (chasseurs de tête) en fonction des performances que leurs firmes obtiennent, performances mesurables par la valeur de leurs firmes. Cette évaluation constitue une incitation à ne pas agir de manière opportuniste et à satisfaire les objectifs fixés par les actionnaires. Le marché du travail des dirigeants exerce une fonction disciplinaire sur les dirigeants pour qu'ils alignent leur comportement sur les objectifs des propriétaires.     La théorie des contrats Théorie qui explique le rôle des conseils d'administration (CCA) jouent comme intermédiaires entre actionnaires à l'extérieur et des managers à l'intérieur. Le conseil d'administration exerce ses mandats en fonction d'un contrat moral que lui a délègue l'assemblée générale des actionnaires. C'est un système où il y a des élections. Les actionnaires élisent les administrateurs dans les sociétés pour qu'ils agissent dans leurs intérêts. Le conseil d'administration contrôle les dirigeants qu'il a nommés. Le conseil est compose d'administrateurs internes et de droit d'administrateurs externes, qui comme personnes physiques peuvent représenter des personnes morales (d'autres sociétés). Le conseil joue un rôle central par rapport au conflit actionnaires/managers. Une des façons de réduire les conflits d'objectifs consiste à indexer la rémunération des dirigeants à leurs performances économiques. L'efficacité du conseil d'administration pour contrôler les dirigeants n'est en aucun cas garanti, en effet il y a parfois des collusions d'intérêts au sein du conseil pour défendre les managers au détriment des actionnaires. Les actionnaires ne peuvent pas faire confiance aux managers dans la mise en œuvre des stratégies, il convient de mettre en place un système de vigilance réciproque, ce qui débouche sur les «coûts d'agence»: coûts de surveillance nécessaire entre des agents (managers) et des principaux (managers) puisque l'on connait entre eux une rivalité car il existe de fait une inégalité sur les objectifs. Ces coûts d'agence recouvrent trois éléments. «Ce sont des coûts monétaires et non monétaires (moraux) que supportent les deux partis du fait de la nécessite de mettre en place des systèmes d'obligation et de contrôle». Des dépenses d'incitation et de surveillance engagent par le principal (le groupe des actionnaires) pour orienter le comportement de l'agent. Par exemple: un système d'intéressement au résultat (plus le résultat d'une opération est atteint de façon satisfaisante mieux le manager en charge de ce projet sera rémunère). Coûts d'obligation supportes par l'agent qui doit démontrer qu'il s'oblige vis-à-vis du principal. C'est-à-dire les dépenses qu'il peut être amené à dégager pour garantir qu'il ne mettra pas en œuvre certaines actions lésant le principal ou pour pouvoir le dédommager le cas échéant. «La perte résiduelle» qui correspond à un écart quasi-inévitable structurel entre d'une part le résultat de l'action de l'agent pour le principal et d'autre part le résultat qu'aurait donné un comportement conduisant à une maximisation effective du bien-être du principal. On appelle ce coût parfois le coût d'opportunité.     B. LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE     On appelle gouvernement d'entreprise les formes de contrôles des décisions prises par les managers afin de s'assurer de leur adéquation aux objectifs fixes. Comment faire en sorte que les dirigeants de la firme agissent au mieux des intérêts des actionnaires? La revue de la littérature (tout ce qui s'est écrit dans une discipline donnée) sur le gouvernement d'entreprise s'intéresse donc à la répartition des pouvoirs au sein de la firme.     Les différentes approches du gouvernement d'entreprise Le modèle Share-holding     Le modèle anglo-saxon met l'accent sur une idée force: la firme est responsable uniquement. L'objectif à atteindre est la maximisation de la valeur actionnariale. Les détenteurs d'action influencent les managers pour qu'ils orientent l'entreprise vers des investissements les plus rentables possibles (mêmes si ils sont risques) afin de rémunérer au mieux et le plus vite possible leurs apports en capital social. Cette optique est la plus classique, la plus ancienne et s'articule autour du couple: propriété des actionnaires/pouvoir des managers. Seuls sont légitimées les actions visant à renforcer la rentabilité financière des titres.     Le modèle Stake-holding     Ce modèle défend une vision différente dans laquelle d'autres parties prenant sont en droit de demander des comptes à l'entreprise. Elle doit avoir pour objectif les défenses des intérêts de l'ensemble des partenaires de l'entreprise interne/externe. Il doit exister des contrepouvoirs aux dirigeants afin de respecter des objectifs pluriels qui s'exercent sur et dans l'entreprise. Les liens contractuels d'exclusivité avec des fournisseurs participent aussi de ce modèle-là.     Pour les tenants des premières approches, les managers sont limites dans leurs possibilités de captation de la valeur créée par l'entreprise compte tenu des restrictions venues du marché du capital et du marché du travail. Une des solutions consiste à introduire dans le jeu des pouvoirs qu'ils exercent une nouvelle donnée: l'alignement des intérêts des actionnaires sur ceux des managers par le biais du stock-option afin de s'assurer de la loyauté des seconds envers les premiers. Par les stock-options, la rémunération des managers dépend pour grande part de la valeur de la firme. Pour les tenants de la seconde approche, la performance sociale de l'entreprise est la plus forte. Cette efficience peut se définir à partir du niveau de compétitivité industrielle ou de la dimension éthique, citoyenne de l'entreprise. Dans cette perspective, Aoki (japonais) conçoit dans La théorie des jeux que la firme est « le lieu d'un jeu coopératif entre ses différents groupes: la coopération produit une rente organisationnelle qui devient l'objet de procédures de partage ».     L'asymétrie d'information     Il y a asymétrie d'information à chaque fois qu'un groupe d'acteurs détient une information discriminante lui permettant d'adopter un comportement utile à la résolution d'un problème face à une situation risquée. On considère généralement que ce sont les managers qui ont ce pouvoir d'information discriminante par rapport aux actionnaires qui sont de fait à l'extérieur de l'entreprise. Pour résoudre les problèmes d'agence entre des participants aux intérêts divergents, sont mis en place trois grands mécanismes de contrôle: Le contrôle interne réalise par les diverses instances afin d'infléchir les comportements pour le bon fonctionnement de l'entreprise. Les instances sont le conseil d'administration (modèle anglo-saxon), directoires conseil de surveillance (modèle allemand), tous les comités d'établissement charges de surveiller l'action des dirigeants. Des mécanismes incitatifs destinés à réduire le conflit d'intérêt entre dirigeants et actionnaires. Par ces mécanismes incitatifs, il s'agit de trouver une allocation des ressources (financières, humaines, techniques) de sorte que la redistribution de la valeur ajoutée se fasse de façon satisfaisante entre ceux qui sont à l'origine de la création de valeur. Mise en place d'un contrôle de gestion, de systèmes d'incitation à l'équilibre de la structure financière de l'entreprise, politiques de gestion des ressources humaines (sur quelle grille d'analyse rémunère-t-on?), quel degré de participation des salaries alloue-t-on aux objectifs? Le contrôle externe est exercé par les marchés et les intermédiaires financiers. Quelles sont les conditions de financement de l'entreprise (qui finance l'entreprise?) et comment infléchissent-elles un mode de contrôle externe de l'entreprise? En fixant le coût du capital de la firme, c'est-à-dire le taux de rendement requis sur les fonds mis à sa disposition, les apporteurs de capitaux (actionnaires) ont la capacité de contraindre pour grande part la politique de l'entreprise. C'est le rôle des fonds de pension. Cette influence s'exerce au moins par trois voies différentes: par l'évaluation boursière, par les risques d'OPA (offres publiques d'achat) et par l'intermédiation financière.     Le contrôle par les marchés financiers, la cotation boursière reflète le jugement que portent les investisseurs sur la politique de la firme, sur son potentiel de développement (performances présentes et à venir). Cette cotation participe aussi à la détermination du coût du capital de sorte que le marché financier est capable de sanctionner les décisions des dirigeants ou du moins de contraindre leur marché de manœuvre. Les OPA: les gros investisseurs capables de prendre une position majoritaire ou un bloc de contrôle dans une entreprise sont dans une position différente, leurs jeux consistent à prendre le contrôle des entreprises mal gérées pour réaliser une opération profitable en redressant leurs valeurs. Les OPA agissent donc comme une menace à l'égard des dirigeants incompétents ou trop peu soucieux de l'intérêt des actionnaires. L'intermédiation bancaire ou financière (modèle allemand): les banques participent au capital social des SA ce qui leur permet à la fois de s'assurer de la solvabilité de l'entreprise et de fait de la bonne gestion de cette dernière.         Chap 3/ Valorisation d'un patrimoine d'entreprise     Les éléments de structuration et quelles sont les méthodes d'organisation qu'elle a retenu Il s'agit d'identifier deux questions   Comment l'organisation se constitue t-elle ? Quelle est la structure de rôle qui définit l'entreprise : pb de la division du travail. Pb de la coordination des taches une fois qu'elles ont été divisées. 1) Organiser : diviser l'entreprise en grande fonctions, en rôles renvoyant à des activités, taches. Activité : ensemble de taches : opération à caractère récurrent. L'activité implique une responsabilité quant à la coordination des taches. Rôle : ensemble d'activités qui constitue les fonctions. L'organisation est une structure de rôle. Il y a eu division des taches sur la responsabilité de plusieurs rôles. coordonner l'ensemble pour constituer un système efficace soit l'efficacité au moindre cout.   A/ l'approche fonctionnaliste de l'organisation A la fin des années 70, Oliver Williamson reprend les approches de Ronald Coase (théorie de l'agence). Il développe l'interrogation qu'avait formulée Coase. Il considère que l'unité de base de l'analyse économique doit être la transaction. Dou la notion de cout de transaction. Quelle soit externe : l'entreprise noue une transaction sur son marché, ou qu’elle soit interne : transaction au sein de la firme. W comme C explique l'existence de la firme par le fait que cette dernière assure une coordination plus efficace de façon interne que ce qu'il serait possible de faire à l'extérieur par des agents isoles. C’est parce qu’elle est organisée que l'entreprise assure une forme de coordination entre agent économiques qui est plus efficiente que n'est le marché lui-même. Cout de coordination ou cout de recours de marché. Le cout de transaction ou de coordination est constitué de plusieurs éléments : cout de collecte d'information pour affronter les marché extérieurs, il faut détenir sur ce marché une info juge pertinente (notion d'asymétrie d'information) ; cout d'établissement des prix ; cout d'exécution des contrats (on a des fournisseurs, des clients et ces contrats coutent) ; cout lie à l’aléa moral (le cout des comportements imprévus des agents économiques). L'entreprise apparaît donc parce qu'elle permet de réduire certains couts de transaction avec le marché : elle est une structure organise et finalise (elle a un dessein) dont le cout de revient final de la production est bien moindre que celui d'agents économiques disperses (qui chercheraient à réaliser le mm production). Ce raisonnement est en contradiction avec la pensée classique, les auteurs de la fin XIX qui voulait que l’entreprise était un point : elle est soumise aux fluctuations du marché, elle ne peut être une organisation affrontant le marché. Avec W et C l'approche fonctionnaliste des organisations réfléchit à la définition d'une organisation et propose la définition suivante : « une organisation est un ensemble relativement stable d'acteurs tournes vers des objectifs généraux communs et qui en vue de leur réalisation recourent à une division du travail (spécialisation des taches) et à des modalités de coordination et de contrôle. ». Mais l'entité ainsi caractérise n'a de chance de survie que si par cette division et cette coordination elle parvient à dégager une valeur ajoutée supérieure à celle de ses concurrents.   a) structure d'entreprise : les paramètres de structuration de coordination   biblio : olivier Weinstein et B. Coriat : Pour de nouvelle théorie de l'entreprise.   Lorsque l'entreprise se constitue elle va adopter une structure type qui relevé de l'ajustement mutuel, soit structure de type artisanal ou entrepreneuriale. Puis elle devra adopter un deuxième mode de coordination qu'est celui de la supervision directe (on introduit une hiérarchie entre la communication des agents). Puis un troisième mode : la coordination liée à la standardisation (entreprise plus importante^). 3 niveaux de standardisation : des procèdes ; des produits ou des résultats ; sur les qualifications ou compétences. H. Mintzberg qui théorise sur la meilleure façon de s'organiser (60/80's). Il s'agit de présenter les différentes étapes de structuration de l'entreprise. Premier stade : faible division du travail (structure du type artisanal ou entrepreneuriale (petite entreprise). Qq individus remplissent un ensemble d'activités de façon conjointe. Pas de spécialisation. En général mm qualification. Les personnes sont substituables les unes des autres : passer d'un poste à un autre.( L'ouvrier spécialisé est le contraire de l'ouvrier embauche pour une tache un jour. L'ouvrier spécialisé est attache à l'entreprise durablement.). Les relations entre individus se réalisent par l'ajustement de relation type informelle : communication... Ainsi le contrôle du travail reste entre les mains de l'operateur. Lorsque l'entreprise grandit par la taille il est nécessaire d'introduire une hiérarchisation de la communication, c’est par la supervision directe que le mécanisme de coordination s'établit : celui qui assure la supervision est responsable de la bonne réalisation du travail des opérateurs. Par la supervision directe on octroie au contremaitre un rôle de coordination entre les membres d'une mm équipe ce qui rompt avec l'idée d'une maitrise totale de son travail par l'operateur. C’est ce qu'on appelle une distanciation entre l'operateur et celui qui assure le contrôle final (inverse d'un artisan qui fait un ouvrage et qui le contrôle). Au delà d'une 50taine de salaries il faut organiser le processus de réalisation de la production soit par la mécanisation ou automatisation ce qui provoque des relations de plus en plus distendues entre les salaries sous l'effet de plusieurs phénomènes : 1er Phénomène le plus important : le mode de réalisation du produit est intègre à priori dans la machine ou dans l'automate cad que l'ouvrier est soumis au contrôle de son responsable et par ailleurs ce qu’il réalise est en grande partie le résultat d'une machine ou automate. Il perd alors la maitrise de son travail. 2Em phénomène : comme la machine n'a généralement pas de dysfonctionnement elle finit par se substituer de plus en plus au travail ouvrier ou administratif de sorte qu'il y a dépossession par la machine de la qualité du travail à réaliser. 3Eme phénomène : les communications entre opérateurs se font uniquement sur les interfaces (produit passent successivement d'une étape à l'autre) et donc pas sur la réalisation ce qui provoque une incapacité chez l'operateur à comprendre le système global, l'organisation globale du système.   3 niveaux de standardisation sont successivement apparus : des procèdes : la machine est capable d'intégrer la succession des opérations que réalisait manuellement un opérateur. Les différentes tâches sont à l'intérieur de la machine et doivent être simplement surveille par l'operateur. Le produit final est réalisé en bout de chaine par la succession d’Operations techniques programmes à priori. Des produits ou résultats : lorsque les résultats sont standardises ex : on définit à l'avance le niveau de performances à atteindre, on parle alors de standardisation des interfaces des différentes étapes. Le travail est finalise sous la forme d'un produit achevé donc toutes les normes sont définis à l'avance. Des qualifications : il arrive que ni les procèdes ni les résultats ne puissent être standardises. Mais qu'une certaine coordination soit néanmoins nécessaire. Ex : on est dans une salle d’Operations, qu’est ce qui va faire que le patient soit au mieux opérer : c’est la qualification de l'intervenant qui permet de reconstituer par l'intelligence l'ensemble des opérations. C’est une réflexion à rebours des actes nécessaires à la réalisation de l'objectif final. Une unité parvient à réaliser successivement la coordination de l'ensemble des activités qui constitue le travail qu'elle met en œuvre   b) les différentes formes structurelles   Il existe plusieurs étapes dans la structuration des formes organisationnelles Première étape : la structure de type artisanal : celle dans laquelle un ensemble d'acteur est responsable conjointement des objectifs. La coordination dominante se fait par ajustement mutuel qui a trois caractéristiques : polyvalence des acteurs, faible division du travail et rôle essentiel du responsable opérationnel.   2eme structure : de type fonctionnelle caractérise par Mintzberg sous le vocable d bureaucratie mécaniste. Une organisation organise en fonctions est donc découpe horizontalement par des flux intègres en unité opérationnelle spécialisé et homogène quant au savoir-faire mis en œuvre. Les unités opérationnelles (fonction de production, approvisionnement, comptable...) constituent une chaine de valeur complète par des activités supports. Deux règles doivent orienter la constitution d'unité opérationnelle : chaque unité doit correspondre à une base d'expérience commune et donc à un ensemble de cout contrôlable et homogène (cout d'activité) appelé centre de cout par les contrôleurs de gestion. Deuxième règle : l'interdépendance entre les unités ne doit pas être trop forte de façon à permettre l'exercice d'une responsabilité effective dans chacune d'elle. La continuité des flux (transmission de résultat...) est assure par des procédures qui organise la mise en place des différentes fonctions opérationnelles en séquence successives. Ex UFR X ; séquence successive : emploi du temps à constituer, définir ce qui relevé des TD, cours d'amphi, gérer les salles ac le planning (coordination entre les UFR), puis estime ceux qui arrivent ... Ces procédures sont constitués de règles d'ajustement du système de planification et de contrôle et elles sont de plus en plus formalises et standardises. Elles capitalisent l'expérience acquise. Tout ce qui ne peut être régulé ou standardisé est dévolu à la hiérarchie (ne peut pas entrer dans une procédure) charge de traiter les Pb de communication ou de disfonctionnement ou les situations de types séquentielles non récurrente. On recourt donc de plus en plus à des systèmes de standardisation des procèdes et en terme de division des taches à une spécialisation par fonctions. C’est pourquoi ce type d'organisation porte le nom de bureaucratie fonctionnelle ou de bureaucratie de type mécaniste.     Structure décisionnelle Plusieurs limites apparaissent notamment lorsqu’il s’agit pour une entreprise de type diversifie de gérer des gammes de produits distinctes qui nécessitent des modes de direction spécifique. Dans ce cas d'entreprises diversifies (spécialise : un seul type de production, elle a une expertise technologique sur un métier ou un savoir-faire, quand elle est diversifie elle élargit le risque économique par diversification des savoir-faire CAD plusieurs gammes de produits. Structure divisionnaire : structuration sur une gamme de produit et à l'intérieur des gammes la structuration se fait à nouveau par fonction) la structure décisionnelle établit une organisation subdivise en unité relativement autonomes à partir de critères opérationnels, décisionnels : par produit (ex : Renault, véhicule de tourisme, de formule 1, agricole, poids lourds, systèmes de financement du crédit à la consommation) ; par activité ; type de clientèle ; par zone géographique. Ces structures décisionnel est caractéristique de la plupart des grds groupes industriel ou de service. Une entreprise diversifie se caractérise par une coexistence de plusieurs flux intègres (conception, production, vente) distincts les uns des autres. Flux : chaine de valeur, ils répondent à un besoin spécifique de l'environnement, fait appel à des technologies particulières de production ou de commercialisation. Ces différents flux exigent des approches stratégiques et des méthodes de management propres. Entre les divisions l'essentiel de la coordination passe par des liaisons hiérarchiques entre les directeurs de division et la direction générale. Plus les interdépendances entre les divisions sont grandes, plus le problème de la coordination devient complexe et plus le poids des départements fonctionnels du groupe deviennent important. (Quel serait les systèmes ou départements fonctionnels qui assurent une cohésion entre les UFR ? Le service de l'agence comptable, et le service informatique. ) Par leur fonction et par les instruments d'intégration dont ils disposent le responsable du plan comme le responsable de contrôle de gestion jouent un rôle de coordination privilégie car ils ont une vue complète de l'ensemble des divisions/ départements et ont pour rôle de mettre en place les outils de gestion nécessaire au contrôle de l'efficacité de l'ensemble.     Quelle est l'efficacité des structures décisionnelles ?   En se calquant sur la segmentation stratégique (une division est un segment de marché) la structure décisionnelle permet d'évaluer la position de l'entreprise par rapport à son marché et ses concurrents : compétitivité. Et permet aussi une meilleure capacité de l'entreprise en termes de renouvellement technologique. On favorise de la sorte une meilleure spécialisation es compétences dans chaque domaine d'activité ainsi qu'une réactivité (capacité à répondre à la sollicitation du marché) accru puisque cette subdivision conduit à des unités opérationnelles de plus petite taille et donc à un circuit de décision plus court. Ces structures ne permettent pas toujours d'exploiter au mieux les économies d'échelle. En cherchant à optimiser les résultats au niveau d'une division on sous optimise au niveau global de l'entreprise. Ces structures décisionnelles ne facilitent pas la transmission des compétences techniques dans la mesure où les spécialistes sont disperses dans les unités. En fait ces structures peuvent dans certains cas conduire à un manque de réaction au changement technologique en privilégiant trop fortement les réponses par rapport aux demandes immédiates du marché. Elles peuvent devenir extrêmes complexe à gérer lorsque les interdépendances deviennent trop forte en particulier lorsque l'activité est intègre verticalement (le fait qu'on gère la production mais possibilité d'avoir recours à la fonction de distribution, d'approvisionnement, on a accès au réseau).       Structure matricielle   Certaines entreprises sont confrontées à des situations stratégiques qui ne peuvent se satisfaire d'une structuration fondée sur la prééminence d'un seul critère. Ce sont les entreprises qui consacrent les mm moyens à la réalisation de missions différentes dans les zones géographiques élargies notamment gr internationaux, qui ne peuvent être hiérarchisés l'un au regard de l’autre et qui obéissent à des logiques de développement différentes. Ex : groupe Danone : il y a supervision entre une structure par activité nécessitant des technologies différents, et par zone géographique distinctes (Am du Nord, Asie, Europe). Le découpage des responsabilités est le fruit de chacune des missions de l’entreprise et des moyens auxquels elle recourt. Chacune des fonctions se structurent de la façon la plus efficace possible. À ce découpage par fonction ce superpose un découpage par produit, chaque mission requiert un couple différenciation/intégration qui lui est propre. L'ensemble des moyens communs est soumis à une double appartenance : La coordination verticale a pour objectif d'optimiser l'utilisation des moyens dévolus à chaque fonction (c’est l'objectif d'efficience) par une bonne allocation de ses moyens entre les différents produits ; la coordination horizontale a pour objectif d'assurer le bon enchainement des différentes fonctions qui s'inscrivent dans un mm flux d’Operations (objectif d'efficacité), elle s'efforce de gérer les interfaces en tirant parti des marges de manœuvres des uns et des autres ( lire H. Mintzberg : la superstructure des organisation). La plupart des critiques faites aux SM mettent en cause la dualité hiérarchique. Très souvent le cadre d'une division a deux supérieurs hiérarchiques : directeur de la zone géographique, le directeur général de sa division. Cela peut provoquer des situations d'incohérence ou de négation mm de l'autorité hiérarchique. Par ailleurs elles sont relativement couteuses et nécessite toujours des directions générales qui œuvrent au niveau d'une maison mère décentralise dans les pays les plus développes de leur zone d'influence.     B/ théorie de la contingence   Contingence : contrainte à laquelle une entité est soumise. Types de contingence : juridique, économique, financier, sociale, environnemental, physique lie aux géographies, aux environnements.   Théorie : idée forte qui veut qu'il n'y ait pas de modelé de direction, de management, de stratégies optimum. Il n'existe pas de modèle de référence. On ne sait pas dire comment une entreprise atteint le meilleur niveau de performances possible. On sait juste de dire que la performance d'une entité dépend de deux éléments et de leur adéquation : stratégies et les structures. Mintzberg dit que l'efficacité de la performance de l'entreprise dépend de l'adéquation de la stratégie retenue au regard de la structure adopte. Je ne sais pas si c’est la stratégie qui doit être en phase ac la position (structure) ou si au contraire c’est la structure qui doit définir le type de stratégie. Triptyque : Stratégie/structure/performance. Impossible car contingence : l'entreprise est confrontée à des environnements fluctuants, instables or elle ne peut pas modifier sa structure aisément. 2E C ; les entreprises mettent en œuvre des technologies spécifiques ; 3e : elles sont dirigées par des structure de pouvoir évolutive en interne et en externe. 4Ee : l’Age et la taille de l'entreprise impose des choix stratégiques parfois incontournable. Comme par ailleurs les choix décisionnels sont toujours des décisions humaines se produisent des aléas moraux importants : prédictibilité de la décision (opportunisme de l'agent, psychologie de l'agent)     Théorie de la Contingence selon Minztberg   Sa théorie a été précédée de plusieurs réflexions, notamment de Joan Woodward (1951) (école de Tavistok Institut à Londres, elle créer une école de pense : école des systèmes sociaux-technique. (Lire : Olivier Weinstein, Benjamin Coriat : De nouvelles théories pour l'entreprise.). J.W étudie pendant 10 ans les établissements industriels d'une région anglaise (mine de charbon notamment), elle fait la démonstration suivante : la structure technique d'une entreprise, les éléments technologiques de production sont générateurs d'un type d'organisation, de la technologie d'une entreprise dépend les formes organisationnelles dont elle est dote : structure des équipes de travail ; les relations d'autorité entre ouvrier/encadrement ; les formes de rémunération (management des équipes de travail).   Deux américains  Paul Lawrence, Jay Lorsh: l'environnement de l'organisation, les contingences de l'environnement affectent de manière significative le choix de la structure d'une entreprise. Ces deux champs théoriques (sociotechnique et environnements) partent d'une observation empirique et en tirent des conséquences quant à l'organisation structurelle des entreprises et quant aux effets des spécificités d'un environnement sur les choix structurel d'une entreprise.   A partir de cela, H. Mintzberg définit une structure d'entreprise à partir de ses déterminants qu'il classe dans quatre catégories. Son environnement : son système technique sa taille nature du pouvoir et du style de direction de la firme   D'autres travaux notamment ceux de Michael Porter adoptent à la suite de H.M une démarche contingente au sens ou Porter recherche la performance des entreprises par une meilleure adaptation aux caractéristiques du marché et de l'environnement. Il faut faire la distinction entre les déterminants internes de l'entreprise (technologie, taille, stratégie) et externe (environnement et parfois des groupes de pression qui s’exercent à l'encontre de l'entreprise).   Etudes des Facteurs de contingence définis par H.M.   Quand une entreprise doit affronter plusieurs contraintes (facteurs de contingence), elle y répond par des paramètres de conception que sont ses choix stratégiques, choix d'une structure. Elle se pose la question de savoir comment utiliser ou contourner les facteurs de contingence afin de pouvoir répondre le plus efficacement possible aux risques et opportunités du marché ? L'hypothèse fondamentale de H.M « pour qu'une structure soit efficace il faut qu'il y ait cohérence à l'intérieur de l'ensemble des paramètres de conception et des facteurs de contingence ».   La taille et l’Age de la structure : une entreprise ne suit pas nécessairement un développement linéaire, les structures d'entreprise peuvent émerger comme étant le résultat de plusieurs initiatives (ex : sa création, regroupement de deux unités préexistantes fusion-absorption, disparition d'une entité, une filiale se décroche de la maison mère ou la participation dans une société devient une filialisation). IL faut se méfier de l'ide pour traiter la question de la taille et l’Age, que l’Age serait le seul élément de la taille atteinte par l’entreprise. Si je fais l'hypothèse que l'entreprise a grandi sur ses propres bases à partir du moment de sa création on reconnait plusieurs étapes du développement : La structure artisanal, puis entrepreneuriale, structure bureaucratique, structure divisionnaire (Chandler), structure matricielle. Au fur et à mesure que les entreprises grandissent elles développent une stratégie de diversification: élargissent le risque économique sur plusieurs métiers, elle a donc des porte feuilles de produit dont le degré de maturité est différent. Cependant, bon nombre d'entreprises de très grandes tailles sont spécialisées (Michelin), par ailleurs les entreprises de petite taille peuvent a priori de servir une clientèle diversifie (dc plusieurs produits). Conclusion : la taille est un facteur interne de contingence, elle est souvent elle mm définit compte tenu de la structure juridique qu'elle a adopté puisque les entreprises à capitaux fermes non pas la mm surface de financement que les sociétés à capitaux ouverts. La structure juridique de l'entreprise est déterminante sur ses possibilités d'évolution. Système technique ou technologies : considère comme une variable clé dan les typologies structurelles des entreprises. Trois grands groupes de travaux : Woodward précurseur, relation entre la technologie et système d'organisation productif. Chris Perrow est un sociologue, la technologie est un processus de transformation de matières en produits manufactures mais qui nécessitent la mise en place de canaux d'informations et de mode de résolution des problèmes liés à la difficulté de la maitrise des technologies. Thompson : technologie séquentielles, de pointe, elles sont contingentes dans la mesure où elles imposent des modes d'organisation du travail contraignantes. Minzberg dit qu'il faut distinguer 4 grandes catégories d'organisations caractérisées par leurs technologies. Il y a deux façons différentes de combiner les caractéristiques d'une technologie ou d'un système technique. Selon la variété des composants mis en œuvre par l'entreprise (ces composants : ont un caractère standardise ou non des matières, des composants, des évènements (prévisible ou pas incident technique...) ; simplicité ou complexité des équipements (caractère exceptionnel des opérations). Selon la nature de l'effort de réalisation fournis : relève d'une démarche de routine ? D'une recherche rationnelle de solution ? Ou effort reproduit nécessite l'utilisation inventive des expériences antérieures ou d'intuitions immédiates ?         Variété des composants. Recherche effort pour aboutir à la résolution d'un problème en colonne     Peu d'exceptions (maitrise) Beaucoup d'exceptions Recherche non analysable, Facilement decentralisable Structure rigide Structure flexible Technologie artisanale Technologie de pointe (émergente) Recherche analysable, difficilement décentralisable Technologie routinière Technologie d'ingénierie     L'environnement : H.M définit ce que pouvait être les caractéristiques de l'environnement : le niveau de stabilité, de diversité, de complexité, d'hostilité. A partir de ces caractéristiques de l'environnement on peut en déduire des types de réponses en terme structurel. Plus l'environnement est dynamique (rythme d'évolution régulier), plus la structure est de type organique (flexible, adaptatif, réactif), si l'environnement est extrêmes stable plus la structure sera de type centralise, rigide, bureaucratique. Plus l'environnement est complexe et plus la structure est décentralise. La dimension complexité a sur la structure un effet très différents de celui de la dimension de stabilité, l'une agit sur la décentralisation, l'autre agit sur la bureaucratisation. Plus l'organisation a des marchés diversifies plus elle a tendance à se scinder en unités de production organises sur la base de ses marchés, elle s'organisera autour de ses marchés dans la mesure où il y a des économies d'échelle qui le permettent. Dans le cas où ce sont les marchés qui sont diversifiées on n’en déduit que la diversification amené la divisionnalisation qui est une décentralisation sélective. Une hostilité forte de son environnement amené toute organisation à centraliser la structure de façon temporaire. S'il existe des disparités dans l'environnement l'organisation est conduite à créer des entités de travaux différenciés et à décentraliser de façon sélective vers ces entités. Le pouvoir : le pouvoir qui s’exerce sur les organisations est de trois niveaux : La pression du contrôle externe sur l'organisation (compétitivité, niveau de concurrence nationale ou internationale) ; les besoins personnels de ses membres qui peuvent créer un climat interne à l'organisation plus ou moins lourd ou allège, contraire ou en phase ac les objectifs ; le pouvoir des normes sociales, la pression implicite des législations.