GRH S4 A.docx

Les enjeux du pilotage RH : On avait vu comment la notion de compétence s’est substituée à la notion de poste, ce glissement induit 2 ruptures importantes : À la différence de la qualification, mesurée par un diplôme et acquise une fois pour toute, la compétence est quelque chose qui n’est pas stable, on la définit par rapport à une situation de travail qu’occupe l’individu. Cette notion de compétence est régulièrement soumise à l’épreuve, à l’évaluation, personne ne peut s’auto déclarer compétent, on a besoin d’un jugement extérieur à l’individu qui va conditionner l’existence de la réalité de la compétence. Seconde rupture, elle l’est avec le principe d’une gestion, de management collectif des individus soit donc une gestion par groupe de salarié, par catégorie de salarié. On va glisser de plus en plus vers une gestion centrée des individus. On induit de plus en plus des qualités, du comportement, de la compétence de l’individu, on se focalise sur les contributions de l’individu à la performance de l’entreprise. Cette logique de compétence fait de l’évaluation le fondement de nouveaux principes de gestion. Ce basculement interpelle la fonction RH sur ses missions : La GRH va être de son ressort de prendre en charge l’évaluation de la contribution de chacun à la bonne marche de l’entreprise Les activités mêmes de la GRH contribuent aussi à développer la performance globale de l’entreprise = question de l’évaluation de la fonction RH, s’inscrit dans les liens entre responsabilité sociale et activité du DRH, question de la GRH socialement responsable… Pilotage de l’action RH sur le terrain, comment faire en sorte que cette démarche de l’évaluation soit au service de la performance de l’entreprise ainsi qu’au service du management des hommes dans une organisation. (question de la cohésion interne dans l’entreprise). Dans ce semestre, on va décomposer le cours en 3 parties : Les enjeux de l’évaluation en GRH (rappel des principales méthodes d’évaluations, des enjeux lors d’un recrutement, d’une gestion des carrières…) Évaluation des pratiques RH en termes de responsabilité sociale (étude de la relation des RH avec les partenaires sociaux) = gestion des relations sociales (utilité de négociation avec les partenaires sociaux, utilité de prévention ou de gestion des conflits sociaux…). Toute cette pratique des évaluations a pour mission ultime d’assurer une certaine valorisation des contributions de chaque salarié dans l’entreprise. (soit une certaine reconnaissance du travail de chacun, question de la reconnaissance du salarié, les mécanismes, les outils). 1e partie : les enjeux de l’évaluation en GRH Section 1 : Les objectifs et les méthodes d’évaluation L’évaluation en tant que démarche de GRH ne fait pas l’objet d’une thématique dans tous les ouvrages de GRH. La raison étant que l’on considère que l’évaluation des individus ne pose pas de problème particulier, les résultats de l’évaluation peuvent être contestable par le salarié. Elles sont incontournables car chaque étape de la vie d’un salarié en interne dans une organisation est précédée d’une évaluation (recrutement, rémunération, au moment du départ…). L’idée étant ici que le DRH va s’appuyer sur les résultats des évaluations pour prendre des décisions dans l’urgence, seconde idée on va porter un jugement sur la compétence d’un individu. L’appréciation = situations qui sont standardisées, périodiques, au cours desquels l’entreprise va mesurer la performance d’un salarié. L’évaluation = terme plus générique, c’est l’activité sous jacente à toute pratique sociale dès lors qu’une décision est à prendre. Les avantages attendus d’une pratique d’évaluation Sur la nature de ces avantages 3 avantages principaux sont attendus : On espère que cela va nous fournir des informations précises, utiles et indispensables pour la suite (décisions en matière de formation, rémunération, mobilité, gestion des carrières, etc.). D’améliorer la communication et l’encadrement du personnel On espère que cela va responsabiliser les niveaux hiérarchiques intermédiaires Les conséquences pour les différents acteurs Pour le salarié, l’évaluation va répondre à un besoin légitime de savoir où on l’en est, ce retour va contribuer à améliorer la performance du salarié, la qualité de son travail. C’est aussi pour le salarié l’occasion de pouvoir exprimer des frustrations, des difficultés, des souhaits d’évolution dans d’autres postes… C’est aussi une des rare occasion d’avoir un contact précis avec son manager. L’évaluation doit permettre de créer chez le salarié un certain sentiment d’équité, un sens de l’équité car à partir du moment ou l’entreprise met en place une procédure d’évaluation, cela veut dire que l’on laisse tomber le côté de gestion arbitraire. L’évaluation doit essayer de prévenir l’unité de son équipe, cela peut donc contribuer à améliorer les relations avec ses collaborateurs. 3e acteur dans l’entreprise, l’évaluation doit permettre de suivre la contribution de chaque salarié à la réalisation des objectifs de l’entreprise, cela peut permettre de connaître le potentiel de compétence d’un salarié. Cela permet aussi, paradoxalement, de contrôler un petit peu la hiérarchie (on oblige un peu l’entreprise à rendre des comptes, mais plus précisément, on place le manager dans une situation ou il peut être amené à se justifier). Autre intérêt pour la fonction RH, l’évaluation va permettre la gestion qualitative et quantitative des emplois, elle va permettre d’identifier les besoins en formation, de mettre en place une politique des rémunérations… Les acteurs d’une évaluation Le salarié (autoévaluation) = on essaye de tester sa capacité à prendre du recul, technique utilisée notamment pour les cadres… La hiérarchie (N+1, etc.) qui procède à l’évaluation du salarié, il peut être aidé par la DRH. Les collègues, collaborateurs, éventuellement les clients avec comme objectif d’évaluer le comportement des salariés, ses résultats (réalisations). Intérêt : L’évaluation du résultat d’un salarié : la GRH peut fixer des objectifs plus pertinents, cela permet aussi de moduler la rémunération en fonction de ses résultats, de modifier l’affectation des salariés ainsi que de prévoir des actions de formation. L’évaluation de la performance d’un salarié : Elle consiste à apprécier les résultats d’un salarié mais aussi la façon dont ses résultats ont été obtenus. Les objectifs : les missions du salarié sont elles complètement remplies ? (du coté de la DRH) on recherche aussi une allocation optimale des moyens (missions, délais, etc.). Cela peut amener aussi parfois à modifier le contenu du poste, ainsi qu’à réfléchir sur la façon dont les décisions sont prises en entreprise. L’évaluation du potentiel du salarié : Permets de dégager les grandes tendances du salarié, on peut être capable de dire que d’ici 1 an-5ans d’avoir une image de ce qu’il pourrait devenir. La question de la projection est utile car on est amené à vouloir connaître la capacité d’un salarié à assumer une fonction qui nécessiterait des compétences spécifiques… Impact du diplôme, il peut avoir un impact sur l’évaluation du potentiel car on attribue des corollaires… (HP) L’évaluation de la personnalité du salarié : On recherche la capacité d’un salarié : adéquation entre l’individu et le poste à pourvoir. Les moyens d’évaluation Les outils peuvent être évalué de façon séparé ou combiné, il n’y a pas une technique qui serait meilleure que les autres, elles serait simplement plus ou moins adaptée selon les objectifs de l’évaluation ainsi que les catégories de salarié. 1] Les supports classiques : L’autoévaluation = avantage, un individu quand il est observé, évaluer, il peut avoir tendance à modifier son comportement (E.Mayo), limites : on peut être trop dur envers soi même, besoin d’un avis extérieur Les grilles de critères = vu par le supérieur, c’est un outil qui est réservé plutôt pour les ouvriers, agents de maîtrise, moins pour les cadres. On essaye d’évaluer la performance du salarié (résultat dans le poste actuel), l’orientation du salarié (est-il bien dans son poste), l’appréciation du potentiel, les perspectives de développement personnel (en termes de plan de formation). Le salarié évalué va avoir accès à une certaine partie de sa notation, on peut envisager un échange de vue entre le salarié évalué et son N+1. On constate une nuance pour les agents de maîtrise, les critères évalués peuvent être légèrement différent, exemple : le facteur d’efficacité dans son travail (organisation méthodique) et la capacité de commandement. 2] Autre catégorie, l’entretien d’évaluation était au départ plutôt destiné aux cadres, on peut dégager 5 étapes principales : La préparation en amont de l’entretien = le salarié va rédiger son bilan d’activité qu’il remet à son N+1 quelques jours avant son entretien. Il peut aussi être informé sur les critères sur lesquels il va être évalué, exemple : la gestion de la fonction du salarié (comment il s’approprie la fonction qu’il occupe), il est dans une logique de recherche de rentabilité, notion du résultat, capacité à prendre des bonnes décisions, critères qui se rapportent à la compétence du salarié et à ses traits de caractères. L’entretien = il doit déboucher sur un bilan de l’activité du salarié, quels sont les objectifs atteints, cela permet de préciser éventuellement les problèmes rencontrés pendant la période soit sur plusieurs plans : le travail à faire, relations avec les collègues, avec la hiérarchie. Cela doit déboucher sur ses points forts et axes de progrès, les dispositifs futurs sur la période à venir et discussions sur les souhaits de formation du salarié, évolution de carrière envisagé par l’entreprise, le salarié, etc. Le compte rendu de l’entretien est signé par les 2 parties, en cas de désaccord (opération N+2). Rédaction de la partie prévisionnelle du dossier = la capacité au salarié à plus ou moins court terme d’assurer une fonction avec plus de responsabilité. L’exploitation du dossier par la DRH. Retour des informations aux salariés. 3] Les Assessment Center qui s’appuient sur le principe de la simulation (test de mise en situation du salarié) et l’on observe la façon dont se comporte le salarié, pour interpréter les résultats, le DRH fait souvent appel à des psychologues. Cela permet d’apprécier la performance potentielle. 4] L’appréciation à 360° = prendre en compte l’environnement le plus large possible du salarié, (collègues et hiérarchie = 180°, si on ajoute les subordonnés = 360°, si on ajoute les clients, fournisseurs, etc. 540°). On a ici des questions les plus larges possible = capacité de décision des individus, capacité de leadership, PEARSON Education, ouvrage de GRH avec des exercices corrigés avec un chapitre sur l’évaluation dont un exercice à propos du 360° De plus en plus, le travail en entreprise mobilise des équipes transversales où les salariés vont travailler avec 2 ou plusieurs services en même temps d’où l’intérêt de l’évaluation sous un angle plus large. Autre raison, le développement de la démarche qualité = l’entreprise aujourd’hui doit assurer un minimum de produit/service de qualité. On intègre la gestion de la qualité dans les processus du manager. 1er point à respecter = la confidentialité et l’anonymat des réponses 2nd point = c’est un dispositif qui prend du temps, on va être amené à faire côtoyer des gens qui ne travaillaient pas ensemble. Le bilan de compétence People Review (Revue de Personnel) = on réuni les membres de la DRH, éventuellement des personnes de la DG, et les différents top managers (directeur financier, etc.) et ensemble ils vont essayer d’identifier les talents prometteurs, point fait tout les 2 ans, plusieurs critères : Parcours en interne Capacité de mobilité, ambition du salarié Section 2 : les questions soulevées par l’évaluation des salariés Pourquoi cette évaluation soulève-t-elle des questions en interne parmi les DRH, salariés, etc. ? 1er constat = parmi les outils d’évaluation évoqué, celui qui a le taux le plus utilisé = L’entretien (60% non cadres, 99% cadres). Pourtant les DRH s’interrogent sur l’exploitation concrète de ce type d’évaluation et sur les retombés. Les salariés considèrent parfois qu’il s’agit simplement d’un jugement sur leur travail où on discute assez peu de leur avenir, et que ces outils ne les protégent pas suffisamment d’erreurs possibles. Les outils ne sont pas assez discriminants et ne permettent pas de différencier suffisamment les différentes contributions des individus dans leur organisation. Effectivement, on s’appuie sur les évaluations pour un certain nombre de décisions (formation, rémunération, mobilité, etc.), l’évaluation devient de plus en plus pivot au sein de la fonction RH. On a aussi des attentes fortes de la part de la direction générale qui attend beaucoup de l’évaluation afin d’aligner les objectifs individuels sur les objectifs organisationnels. 3 limites : Les méthodes d’évaluation en elle-même = toutes ces méthodes sont assez impuissantes et ont du mal à appréhender ce qui est subjectif dans une compétence. L’utilisation de ses méthodes, comment le DRH arrive-t-il à articuler différentes logiques avec ces autres pratiques en RH ? Effets possibles sur les individus et acteurs concernés (effet de stress, jalousie interne, etc.) [Rapport de stage = ce que cela nous à apporter, prendre de la hauteur, etc.] Les limites inhérentes aux méthodes On réfléchi sur l’objet à évaluer et dans un second temps sur l’outil de mesure. Questions portant sur l’apprenti L’apprenti et l’entreprise : Les comportements L’apprenti s’adapte-t-elle à la culture de l’entreprise ? L’apprenti s’adapte-t-elle aux méthodes de travail dans l’entreprise ? L’apprenti est-elle intégrée dans l’entreprise ? Compétence professionnelle L’apprenti s’implique-t-elle dans sa mission ? Gère-t-elle son travail de façon autonome Respect-elle des délais donnés L’objet à évaluer 1e partie de l’évaluation d’un apprenti : L’apprenti s’adapte t elle aux pratiques et à la question de l’entreprise (tenu, présentation, ponctualité, langage) 0 à 4 L’apprenti s’adapte t elle aux méthode de travail de l’entreprise Dans l’équipe Fait preuve de rigueur professionnalisme ? Adopter un comportement satisfaisant avec la hiérarchie et les collègues on cherche à évaluer le comportement du salarié dans l’entreprise 2nd partie de l’évaluation : l’apprenti et sa mission (évaluation des compétences professionnelles) : S’implique-t-elle dans sa mission ? Gère-t-elle son travail de façon autonome ? Respecte-t-il l’échéancier et délais donnés ? Comment évaluer vous la qualité globale du travail fourni par le salarié ? = on essaye d’évaluer des choses un peu plus difficile à discerner Autre exemple, cas d’Unilever avec un guide distribué en interne aux managers pour les aider à évaluer le potentiel de leur manager, collaborateurs. S’interroger sur les qualités professionnelles de celui dont on évalue le potentiel de développement. Sorte d’inventaire de personnalité, sur quoi peut on fonder l’évaluation du potentiel  La réponse est qu’il y a un risque de jugement arbitraire si on s’en remet simplement à une appréciation globale de l’individu. Elle est plutôt de type intuitif, on a eu l’idée de séparer en plusieurs dimensions et donc de distinguer des blocs de caractéristiques de personnalité : La capacité à négocier Les ressources intellectuelles La capacité de management du salarié L’affirmation de soi du collaborateur = adaptabilité au changement, fermeté des attitudes, réactions et opinions fermes si pas affectée par l’événement. Le salarié a-t-il prit la bonne décision au bon moment ? => La difficulté est que cela ouvre la voie à certaine croyance dans le management Sur l‘outil de mesure 3 Catégories de limites : Une certaine subjectivité dans l’appréciation de ces outils, l’entretien est une situation de face à face personnalisé qui peut s’apprêter à la subjectivité. Tendance à surestimer l’intuition du manager Caractère assez peu scientifique des outils utilisés Pour la scientificité, 3 qualités : Fidèle et constant = il doit produire un résultat identique sur un même groupe d’individu qui serait évaluer à des intervalles très proche L’outil doit être discriminant, sensible = il doit apporter des informations qui permet de distinguer de façon significative les candidats, les individus entre eux. L’outil doit être valide, il doit apporter des informations utiles en vue de la décision à prendre, soit donc une certaine validité prédictive (on prédit les performances du salarié au travail), la validité de contenu, la validité de construction (transposition du concept à définir soit la mesure). Les outils utilisés pour évaluer un salarié ont une faible valeur prédictive Zoom sur l’entretien en tant que tel, on dénombre 4 limites principales : L’effet de halo = on extrapole un détail, distorsion sur un problème de langage ou de placement vis-à-vis d’autres candidats. L’erreur fondamentale = on attribue à la personne des attitudes et actions imputable à l’environnement, exemple : une personne au chômage un peu déprimée… L’effet de cobaye = E.Mayo dans les années 30, modification du comportement. L’effet de projection = l’évaluateur cherche à se projeter vis-à-vis du candidat. Les limites En fonction de la conception que l’on se fait de la motivation au travail, comment la concevoir ? On peut distinguer 3 logiques qui repose sur des fondements théoriques différents, objectifs différent et ont une conception de la motivation différente. C.Benmarais 1998 Logique Fondements Objectifs Conception de la motivation Différenciation Taylorienne Parcours au mérite Récompense individuelle Pilotage des performances DPO (direction par objectif, ou MBO management by objectif) cela renvoie aux pratiques de gestion où à partir de la stratégie globale de l’entreprise sont défini des sous objectifs et déclinés en objectifs individuels Améliorer les performances = ce qui motive ici c’est d’être responsabilisé Responsabilisation Intégration École des relations humaines Amélioration de la relation hiérarchique Satisfaction, reconnaissance et valorisation La satisfaction au travail = état psychologique vis-à-vis du travail à l’égard de ses perspectives professionnelles, de son environnement, etc. La notion de motivation = ce n’est plus un état, mais davantage un processus, on a ici une sorte de dynamique qui renvoie aux efforts fournis par un salarié pour accomplir un objectif. Notion d’implication du salarié = renvoie davantage à la relation du salarié à l’égard de l’entreprise (et du travail) a laquelle il appartient. Aujourd’hui, on a plutôt une prédominance de la seconde logique avec dans une moindre mesure la logique numéro 3. Par le biais de cette présentation, on tente d’assigner à l’évaluation plusieurs objectifs, parmis ces objectifs multiples : Fournir une base plus objective à l’individualisation des rémunérations Améliorer le fonctionnement quotidien du service Bâtir un plan de formation individuel) Identifier des orientations professionnelles Peut-on poursuivre autant d’objectif simultanément, un même appréciateur est il capable de faire tout cela ? un même outil ? (l’entretien) Difficultés : Collecter une information objective sur les performances (et à comparer) Élaborer des objectifs explicites pour les salariés, la gestion par objectif cache assez mal la réalité quotidienne du travail du cadre, 80% de son temps consiste à gérer des aléas, de régler les problèmes survenus auprès de tel et untel Difficulté de concilier l’activité de jugement avec la recherche de la communication et une certaine transparence (juste et équitable, pareil pour les choix des critères, efforts ? seulement sur les résultats) Excès d’objectifs Problème du choix de l’évaluateur (peut-être perçu comme une perte de pouvoir par la justification de l’évaluation, il manque de formation…) Problème de cohérence avec les autres décisions RH Section 3 : De l’évaluation des salariés à la discrimination des salariés En 2001, chez IBM, l’évaluation était contestée. Pourtant dans le contrat de travail, il est prévu une évaluation. D’après la loi du 4 août 1982, article L. 122-45 code du travail : « aucune personne ne peut être écartée d’une procédure de recrutement, de l’accès à un stage ou à une période de formation de l’entreprise. Aucun salarié ne peut être sanctionné, ou faire l’objet d’une mesure discriminatoire directe ou indirecte, notamment en matière de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat en raison de son origine, de son sexe, de ses mœurs, de son orientation sexuelle, de son âge, de sa situation de famille, de ses caractéristiques génétiques, de son appartenance ou sa non appartenance, vraie ou supposée à une ethnie, à une nation ou une race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses conditions religieuses, de son apparence physique, de son patronyme ou sauf inaptitude constatée par le médecin du travail, en raison de son état de santé ou handicap ». Les mots en italiques ont été ajoutés en 2001 Sanctions prononcées à partir de 2004 : 45 000 euros d’amende + 3 ans de prison. Pourquoi des pratiques discriminatoires perdurent ? Pourquoi la discrimination est parfois recherchée en GRH ? Les DRH veulent parfois utiliser des outils d’évaluation discriminants. De quelle discrimination parle-t-on ? Gestion de la diversité tout en assurant une cohésion dans les pratiques de GRH ? Les pratiques de segmentation et de discrimination dans l’entreprise La notion de segmentation On appelle segmentation un processus de catégorisation des individus visant de façon plus ou explicite à analyser les différences observées entre groupes d’individus. Il s’agit d’un acte technique qui consiste à construire des catégories spécifiques pour y regrouper des individus. C’est un objectif opératoire : de la même façon qu’une entreprise ne gère pas ses clients de la même façon, cela peut être pertinent en GRH de ne pas gérer ses salariés de la même manière. On distingue deux catégories de segmentation : 1] Segmentation explicite : segmentation délibérée Les pratiques de segmentation sont classiques en GRH. Le plus souvent, elles découlent de conventions collectives de branche. Ces conventions, de façon explicite, supposent des traitements différenciés entre salariés (en termes de salaires, de conditions de travail). De manière moins formelle, une entreprise peut utiliser comme secteur de segmentation le diplôme. La fonction RH a pour objectif de permettre à l’organisation de disposer en temps voulu, de ressources humaines nécessaires. La segmentation, dans cette perspective, est indispensable (pour déterminer les effectifs, pour déterminer les qualifications nécessaires et pour permettre de calculer les coûts propres à chaque catégorie de personnes). Ce type de segmentation est efficace à court terme dans la mesure où elle vise à rentabiliser les coûts d’acquisition, de gestion, de la main d’œuvre que l’on recrute. Sur quels critères s’appuie-t-on pour justifier des pratiques différentes ? profession, catégorie sociale. la nationalité le diplôme le statut le lieu d’exercice d’activité, l’âge Pour chaque catégorie de salariés, on considère que chacune de ces catégories présentent des particularités légitimes, dans ce cas il est légitime de les traiter de façon différencié. On va traiter chaque catégorie en fonction de ses besoins propres (logique efficacité productive), critère d’équité, on a une réduction des coûts de transaction (Coase 1937, Williamson 1935 : la concurrence pure et parfaite n’existe pas, dans certains cas, on a intérêt à avoir recours à l’organisation plutôt qu’au marché). Les critères utilisés pour segmenter sont différents, la logique sous-jacente également. (CF. DUNOD). Dans ce cas, la segmentation va traduire un système de valeurs, cela explique une certaine propension à l’étiquetage voir la stigmatisation sur lequel cela peut déboucher. Ces critères peuvent être : le genre, l’ethnie, l’apparence physique et le potentiel. Ici on est plus dans une logique productive. L’utilisation de cette segmentation répond moins à un besoin technique qu’à l’envoi d’un signal par l’entreprise. Quand on parle de hauts potentiels, les critères sont tenus secrets mais se traduisent par des signaux (coaching, régime spécial, stock option). L’objectif est de permettre d’organiser et de contrôler la répartition du pouvoir car cette population est amenée à prendre de l’ampleur dans l’entreprise. Elles sont utilisées de façon discrétionnaires sans contrôle particulier ni dans leur application, ni dans leur résultat. Ces pratiques ne reposent pas sur une logique d’efficacité productive en revanche les pratiques sont d’ordre culturelles et sociales. On attribut à l’âge tel caractéristique, un individu vieux induit plus de stress. Dans la réalité cela se traduit par des pratiques de discrimination à travers de stéréotypes. 2] Segmentation implicite : segmentation induite Les critères utilisés pour segmenter sont différents, et la logique sous jacente aussi. La segmentation traduit ici un système de valeur, c'est-à-dire, participé à une certaine identité professionnelle, ce qui incite une tendance à l’étiquetage, à la stigmatisation. Critères : Le genre, l’ethnie, l’apparence physique, et le potentiel. L’utilisation de cette segmentation répond moins à un besoin technique, qu’a l’envoie d’un signal par l’entreprise. Cette segmentation est utilisé de façon discrétionnaire sans contrôle particulier, ni dans leur application ni dans leur résultat. Ces pratiques n’appellent pas un argument d’efficacité productive mais un argument d’ordre culturel, social etc. Ces formes de segmentation implicite renvoient aux représentations que les décideurs, les chefs d’entreprise, les responsables hiérarchiques, ont de telle ou telle catégorie de salarié, ou d’une caractéristique. Elles sont induites parce qu’elles sont liés à ces représentations. La notion de discrimination Discrimination = c’est l’une des conséquences possible de ces pratiques de segmentation induite. Quand on différencie des catégories sur des critères d’ordre culturel, cela revient à prendre le risque d’enfreindre le principe d’égalité de traitement. La discrimination est une menace pour ce principe. Dans l’entreprise quels sont les stéréotypes qui incarnent cette discrimination ? Globalement une femme est souvent absente, peu mobile. Sur les seniors : lents, moins performants. A l’inverse les jeunes : pas très expérimentés, dynamiques, vecteurs du changement. Souvent, on ne recrute pas de profil atypique pour essayer de prendre le moins de risque possible. Quelle forme prennent les stéréotypes dans l’entreprise ? Recrutement : on a constaté une discrimination de certaines entreprises par le tri des CV. (J.F AMADIEU, Haute Autorité de Lutte Contre les Discriminations, Observatoire des discriminations). Testing. Cela concernait 300 candidatures de commerciaux, Bac + 2. 1er critère : homme blanc 2ème critère : homme blanc handicapé 3ème critère : un homme obèse 4ème critère : un homme de plus de 50 ans 5ème critère : femme maghrébine 272 ont donné lieu à une convocation à un entretien. Les CV de l’homme blanc à 33 + homme blanc handicapé ont reçu 82 et 64 convocations. L’homme obèse = 28. Le CV de l’ordre de plus de 50 ans= 17. Au moment de l’entretien : L’homme blanc est pris dans 33% des cas L’homme blanc handicapé reçoit un taux de 46% L’homme de couleur : 50% La femme maghrébine : 67% Il y a une discrimination sensible au moment de l’entretien. Au 2ème stade, on ne peut pas dire qu’il y ait des discriminations. Finalement le relatif succès rencontré par les candidats lors des entretiens d’embauche montre que c’est l’envoi du CV et le tri du CV qui constituent le principal frein à l’embauche. Gestion des carrières : Les victimes sont les seniors et les femmes. Les seniors : pas de définition unanime du seuil. Les décisions prises au niveau national posent un problème aux entreprises. Entretien d’évaluation, entretien d’évolution ? S’il n’y a pas de suite positive, ces pratiques-là n’ont pas lieu d’exister. L’échelle des salaires est également bloquée. Ils auraient du mal à suivre les évolutions technologiques. Les femmes : Selon l’INSEE, 5 fois plus de femmes travaillent en temps partiel, il y a une concentration des femmes dans le salariat d’exécution. Il se trouve que les femmes restent plus longtemps à l’ANPE que les hommes. Les écarts salariaux avoisinent 15%. L’accès à la formation est illégal. Les plus qualifiés accèdent à la formation. Le plafond de verre désigne la tendance comme s’il y avait un plafond de verre à la carrière des femmes. Quelques lois importantes Loi qui autorise les femmes à disposer de leur salaire = 1907. La possibilité d’adhérer à un syndicat sans l’autorisation des maris = 1920 Egalité hommes/femmes = 1946 Autorisation pour les femmes de pratiquer une profession sans l’autorisation du mari = 1965 Loi sur l’égalité des rémunérations = 1972 Loi Roudy = 1983 (base d’égalité professionnelle) Loi Génisson (renforcera la loi Roudy) Loi du 23 mars 2006 sur l’égalité salariale entre hommes et femmes qui obligent les entreprises à négocier sur les écarts de rémunération. Cette liste n’est pas exhaustive : tout individu peut faire l’objet d’une discrimination. Il peut y avoir une discrimination entre un individu diplômé d’université et celui d’une grande école. Rémunération Les problèmes soulevés à la discrimination : discrimination homme/ femme et en tant que citoyen. Cela a des effets inattendus en termes d’équité (CF. HIRSCHMAN, 1942, Exit, Voice, Loyalty). Comment essayer de lutter contre ces discriminations ? Comment la GRH gère la diversité ? Comment segmenter sans discriminer ? La discrimination positive : on pratique en management, on a recours à des pratiques universelles ou pratique en aveugle. En termes de développement de carrière, c’est un développement de carrière pour tous. Les pratiques catégorielles : mise en place de programmes spécifiques destinés à des groupes protégés. Le principe était de dire : à compétence égale, on embauche un mois. On évite les quotas. Parmi les limites : cela risque de favoriser les inégalités au sein des populations visées. Idée est de rendre un certain nombre d’informations anonymes du type nom et prénom, nationalité, adresse et photo. Le 6 mars 2006 : loi sur égalité des chances, qui rend obligatoire de rendre un CV anonyme dans les entreprises de plus de 50 salariés. La présélection ne se fera que sur les compétences. Groupe Axa : ils l’ont mis en place. Idée était de conserver l’ensemble des données au siège. Quand la DRH envoyait les données en région, le CV avait été déjà été épuré. Les motivations d’axa : répondre à la diversité des clients (jeunes, vieux, étrangers) qui doivent pouvoir se reconnaitre quant aux commerciaux. L’autre idée était d’anticiper et de recruter des individus de tout niveau. La méthode des habiletés : Cette méthode a été mise au point par deux personnes qui sont en contact avec l’ancien ANPE (Mr Lemoine). L’idée est de recenser un catalogue avec les aptitudes professionnelles recherchées par l’entreprise. La seconde étape consiste à imaginer des exercices correspondant à chacune des aptitudes professionnelles. Ces exercices ont été étalonnés auprès d’opérateur déjà en poste en entreprise. Enfin, les candidats que l’ANPE repère, comme étant des candidats potentiels, doivent exécuter les exercices en question. L’idée est de dire que cet exercice permet d’évaluer l’aptitude des candidats à mobiliser certaines habiletés dans un champ nouveau. L’objectif n’est pas juste de vérifier quel tel individu est capable de reproduire un poste, on lui donne également la possibilité sur un secteur ou autre champ plus large. Les candidats qui ont passé les exercices avec succès, il y a un entretien d’embauche. Cela correspond au seul moment où le candidat et l’entreprise se rencontre. Ce service est pour le moment plus ou moins gratuit pour l’entreprise. Comme toutes activités, la méthode des habiletés à un cout pour l’ANPE, ce qui induit que les entreprises participent quand même un peu financièrement. Tous les postes sont concernés. Mais les individus qui en bénéficient le plus sont des chômeurs de longue durée, des salariés âgés de plus 50 ans. Les entreprises qui utilisent la méthode des habiletés = Auchan, PSA, Groupe Accord www.emploi-rh.org La gestion des seniors La définition d’un senior n’est pas très claire. Qu’est-ce qu’un Senior ? Personne n’est vraiment d’accord. 1er Facteur : Choc démographique. Les classes d’âge qui arrivent sur le marché du travail sont moins nombreuses. Celles qui partent en retraite sont plus nombreuses. De ce fait, il y a une modification de la pyramide des âges dans la plus part des entreprises. 2e Facteur : Réforme des retraites qui incitent les entreprises à gérer en même temps des recrutements de salarié jeune et le maintien dans les effectifs d’une population âgée. Cela se traduira tout d’abord par des actions du DRH en termes d’effort concernant les conditions de travail, et aussi sur les relations de travail. Action sur les conditions de travail La population des séniors est caractérisée par une certaine ancienneté, un niveau de qualification moyen assez faible (reclassement difficile et risque de TMS). On mobilise plusieurs acteurs dans l’entreprises (les managers, le médecin du travail, les syndicats, l Comité d'Hygiène et de Sécurité des Conditions du Travail) mais aussi à l’extérieure de l’entreprise (la Association Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ARACT) allé jeter un œil sur le site de l’ANACT) afin de réfléchir en terme d’ergonomie et de développement d’autonomie sur les postes de travail. Ce n’est donc pas juste une reconfiguration physique, mais c’est aussi une réflexion sur la façon de faire son travail. Ainsi, cela permet de prévoir à terme des formations spécifiques pour les salariés concernés. Relation de travail Cela peut se traduire par du coaching ou du tutorat. Le coaching correspond à l’accompagnement de salariés pour développer leur savoir faire, leur potentiel, dans le cadre d’un objectif professionnel. Le tutorat / Mentor => c’est une sorte de coaching de proximité, tout simplement parce que cela consiste d’une part pour le tuteur d’essayer de transmettre au salarié les valeurs de l’entreprise. Le tuteur est la aussi pour essayer d’introduire le salarié dans un certain nombre de réseau. Les limites de la gestion de la diversité Les effets pervers se perçoivent à deux niveaux : certains sont propres au tutorat et d’autres sont plus généraux. Effets pervers propre au tutorat : S’agissant du salarié sénior à qui on propose de devenir tuteur, le risque est plutôt psychologique. Cela peut être perçu comme une exclusion de la part de l’entreprise. La difficulté peut aussi être, de ne pas arriver à trouver son autonomie vis-à-vis de ce salarié là (on ne manage pas tous pareil, donc si le sénior tuteur est en management par autorité alors que nous comme cadre tout beau tout neuf, on est plus pour du management participatif, c’est difficile de s’imposer pour le jeune padawan !). Pour quoi on rémunère le sénior ? Pour son boulot, pour son tutorat ? Pour les deux ? Voie de solution : Ne pas donner comme tuteur quelqu’un qui serait dans sa ligne hiérarchique directe. Inscrire la gestion des séniors dans le dialogue social au sein de l’entreprise.  Effets pervers plus généraux : Le risque en faisant une gestion des ressources humaines différenciée, catégorie par catégorie est de mettre en péril la cohésion interne de l’entreprise. Pour limiter ces effets pervers le directeur des ressources humaines peut avoir recours à des enquêtes auprès des salariés pour mesurer leur implication, leur motivation ainsi que leur « fidélité » vis-à-vis de l’entreprise. Bilan des expériences menées depuis 3 ou 4 ans en matière de lutte contre les discriminations : Problème de mesure et d’évaluation de la diversité elle-même ! Comment fait-on pour recueillir l’information ? Si on s’appuie sur les auto-déclarations, le risque est de sous-estimer une discrimination si l’individu qui répond a réussi socialement. En France, il est interdit de catégoriser les salariés en fonction de leur appartenance ethnique, de leur couleur de peau etc. Comment savoir de quelle nationalité est le mec ? On demande la nationalité de ses ascendants ? comment on considère les DOM TOM ? Limite du CV anonyme La loi est intervenu un peut trop tôt. Quand on a fait passer la loi on avait trop peu d’information La loi n’a pas de décret d’application. Cela crée un certaine attentisme chez les individus, mais on ne sait toujours pas où on en est ! Seuil de 50 salariés qui est trop faible parce que cela signifie qu’on peut avoir besoin d’un logiciel informatique pour gérer les embauches, mais les PME n’ont pas toujours un service ressources humaines. Comment faciliter la gestion de la diversité ? On parle de communication, on parle de dialogue ! Comment on va s’y prendre ? Cela passe aussi par une certaine formation en entreprise. C'est-à-dire former les salariés aux enjeux de la non discrimination. Cela passe par la charte de la diversité. Section 4 : L’évaluation des pratiques ressources humaines dans l’entreprise Il y a une intervention croissante dans la vie de l’entreprise d’acteur externe à l’entreprise pour contrer les dérives éventuelles des pratiques ressources humaines et des pratiques de managers. Les grandes entreprises s’affichent aujourd’hui de plus en plus socialement responsables. Pourquoi affichent-elles se discours-là ? Parce qu’elles subissent une pression conjugées provenant de plusieurs sources différentes: Le législateur Les investisseurs Les syndicats Les associations L’opinion politique Ce débat, en matière de responsabilité sociale, s’inscrit dans un débat plus général qui tourne autour du gouvernement d’entreprise. Charreaux = La définition qu’il propose est assez simple : C’est l’ensemble des mécanismes qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, en d’autre terme qui gouverne l’entreprise et délimite leur espace discrétionnaire. Le gouvernement traduit une idée de contre pouvoir. RSE = Responsabilité social (ou sociétale, on ne sait pas !) de l’entreprise. Responsabilité SOCIALE = on s’intéresse au champ des relations de travail (promotion de l’égalité homme-femme, amélioration du climat dans l’entreprise). La responsabilité SOCIETALE renvoie à l’impact de l’activité de l’entreprise sur l’ensemble de la société (amélioration de la fabrication des produits, engagement de l’entreprise en faveur du développement local). La notion de développement durable est apparue avec le « Club de Rome ». L4idée est de préservé un avenir qui soit humainement viable pour les générations futures. Il y a un enjeu commun à toute ces démarches la. C’est la nécessité de concilier les exigences économiques, les exigences sociales, sociétales et environnementales. Notion de stakeholders : Qui sera impliqué dans cette démarche ? Les apporteurs de capitaux, les représentants des salariés, et aussi tous les acteurs qui sont impliqués, affectés, par les décisions de l’entreprise (consommateur, riverain) qui n’entretiennent pas nécessairement une relation contractuelle avec l’entreprise mais qui peuvent subir les effets de ses externalités négatives ou positives. Mais il y a également les clients fournisseur, état, collectivité territoriale, les institutions internationales, agences de notation sociale environnementale, et les ONG. Les différents supports techniques de la RSE La commission européenne dans son livre vert en 2001 définie la RSE comme l’intégration volontaire, par les entreprises, de préoccupation sociale et environnementale à leur activité commerciale et leur relation avec les parties prenantes. La RSE recouvre plusieurs domaines : Environnement, ressources humaines, gouvernement d’entreprise, pratiques commerciales de l’entreprise, impact local, comportement citoyen. Un audit social consiste à une procédure par laquelle on essaie d’évaluer, de façon systématique, l’impact d’une entreprise par rapport à certaines normes et attentes. Pour mener à bien l’audit, il faudra s’appuyer sur un ensemble de référentiel. Ces référentiels sont des prescriptions (des normes des objectifs, des directives) qui peuvent être imposées à une entreprise, ou fixé par elle-même et auquel l’auditeur va se référer. Les référentiels Les référentiels sont censés nous aider à comprendre l’articulation entre la RSE et la fonction ressources humaines. Dans quelles mesures la fonction ressources humaines peut s’approprier ces référentiels et les mettre dans sa boîte à outils ? Les accords internationaux Les principes directeurs des organisations internationales. Il faut remonter dans les années 1970, car c’est le moment ou les entreprises ont commencé à s’internationalisé et à sous-traiter. Tout ça se fait dans des pays où la règlementation sociale n’est pas toujours bien définie. On a la un contexte un peu nouveaux qui amène les organisations internationales à arrêter un certains nombre de règle. Organisations internationales concernées = l’ONU, l’OIT, l’OCDE (voir sur ilo.org = Site de l’International Labor Organization) Ces réflexions ont conduit aux conventions de l’OIT qui recouvrent 4 droits principaux. Ces 4 droits concernent d’abord : La liberté syndicale (donner la possibilité aux salariés de se syndiquer), L’abolition du travail forcé, La non discrimination, Elimination du travail des enfants. Les ONG et les entreprises = contrat moral, c'est-à-dire qu’il s’agit e recommandation. Cela signifie qu’il n’y a aucune instance publique internationale chargées de sanctionner les entreprises qui ne respecteraient pas leurs engagements sociaux. Le reporting social  C’est l’obligation qui est faite aux entreprises cotées de publier des rapports sociaux par analogie avec les principes de reporting financier. La loi NRE date du 15 Mai 2001. Cette loi institue une obligation de reddition du compte dans les domaines sociale et environnemental. Le décret d’application a par la suite précisé les indicateurs sociaux et environnementaux à prendre en compte : Effectifs dans l’entreprise. Ce n’est pas une question anodine ; On distingue les flux entrants (embauche, recrutement en CDD et en CDI, en analysant les difficultés éventuelles qui ont pu se poser), les flux sortants (le nombre de licenciements, et les motifs). On invite les entreprises à préciser le recours aux heures supplémentaire, à la main d’œuvre extérieure à l’entreprise etc. L’idée est d’avoir une attitude clairement normative (« voila ce qu’il faut faire). On demande aux entreprises de présenter des informations relative aux plans de réduction des effectifs, et aux efforts de reclassement auxquels ça a pu donner lieu (mesures d’accompagnement éventuel) Organisation du temps de travail : Précision des heures de travail pour les salariés à temps plein et à temps partiel. Mise au point sur l’absentéisme et sur les motifs de l’absentéisme (idée d’Audite). Rémunération : quelles sont les rémunérations pratiquer dans l’entreprise et leur évolution. Égalité professionnelle homme/femme Relation professionnelle : La qualité du dialogue sociale dans l’entreprise (accord collectifs négocier, bilan de ces accords) Les conditions d’hygiène et de sécurité Le recours à la formation professionnelle Emploi et insertion des travailleurs handicapés Importance de la sous-traitance Mesures prises par l’entreprise pour limiter les atteinte à l’équilibre biologique (au milieu naturel, espèce animal/végétale qui seraient protégées) L’obligation de vérifier la sincérité et la concordance des informations financières n’a pas été étendue aux informations sociales. (pas comme en compta où on exige une sincérité des bilans etc.) Les normes, les codes de conduite Les normes ISO (International Organization for Standardization) C’est un réseau d’institue nationaux de normalisation qui est basé à Genève. Il comprend 158 pays. Ce réseau a édicté deux sérise de norme lié aux management de la qualité (ISO 9000) et le management environnementale (norme ISO 1400) Charte et normes de conduites : elles sont élaborées par les entreprises soit à titre individuel soit par branche. La charte pose les principes généraux (elle réfléchi à des passerelles entre métiers et secteur d’activité différents) alors que les codes de conduites déclinent les principes généraux dans un document écrit, pour exposer la politique ou les principes que l’entreprise s’engage à suivre. Les codes de conduites sont rédigés par les entreprises elles-mêmes et en définissent le secteur d’application (leur propre unité production, mais aussi aux unités de production de leur sous-traitant, par exemple (Nike, Adidas, Nokia)). Les codes de conduites font souvent référence à une ou plusieurs conventions de l’OIT. Les codes concernent le plus souvent la santé et la sécurité sur le lieu de travail, également le travail des enfants, le travail forcé, la non discrimination et la notion de salaire minimum. En revanche les thèmes les moins présents sont la liberté syndicale, la sécurité de l’emploi, l’existence d’une sécurité sociale. Les entreprises veulent utiliser leur code de conduite pour responsabilité, alerté, leur salarié sur leur comportement au sein de l’entreprise, avec un objectif principal qui est celui de promouvoir une culture de l’intégrité, de l’honnêteté. La charte ou le code de conduite doit être porté à l’ensemble des salariés. Le code peut être annexé au règlement intérieur (=> info et consultation du CE). Le code de conduite peut aussi faire partie intégrante du contrat de travail. Avoir des codes en interne, c’est bien, mais assuré une application en interne des codes, c’est MIEUX. Whistleblowing = Scandale financier on t conduit l’administration américaine à promulguer la loi Sarbanes-oxley (SOX). Cette loi institutionnalise la pratique du Whistleblowing (= « coup de sifflet ») pour les entreprises cotés (sinon elles sont retirées de la cote). La loi dit qu’il y a obligation d’alerter pour le salarié en cas de pratique frauduleuse. Les salariés peuvent alerter anonymement au sujet de pratique comptable frauduleuse. En France, cela existe en partie pour les fonctionnaires. Le code de procédure pénal qui encourage le fayottage !!! Il faut demander l’autorisation de la CNIL avant de mettre en place des lignés « éthiques » pour les alertes. Lorsqu’il s’agit d’alerte anonyme, la CNIL refuse (ça peut conduire à un système de délation professionnelle). Cela pose un problème pour la filiale américaine installée en France. Les entreprises doivent appliquer la loi SOX, mais si elles sont en France, la CNIL risque de s’y opposer si ce sont des alertes anonymes. La CNIL est favorable à ce système sous certaines conditions : Pas d’obligation de ce système, pas d’anonymat, limité au champ comptable et financier et la lutte contre la corruption. La CNIL fait quelques préconisation sur la mise ne œuvre du système : Le recueil et le traitement des alertes doit se faire par une organisation spécifique mise en place au sein de l’entreprise. (On n’utilise pas des instances qui existent déjà, et on crée des instances « ad hock ». La personne visée doit être informée dès l’enregistrement de l’alerte. Elle peut ainsi consulter les données qui la concerne (objet de l’alerte, identité de l’émetteur). Les salariés ne sont presque pas protégés, à la différence des salariés anglo-saxons. Les labels Ils sont censés garantir aux consommateurs des relations équitables entre les producteurs et des conditions de travail digne. Ces labels émanent souvent d’organisme privé, mais cela peut aussi être d’origine publique (label égalité). Agence de notation sociale, notamment au niveau européen => Référentiel VIGEO = L’idée est d’évaluer et de noter l’engagement et la performance de l’entreprise en terme de responsabilité sociale dans plusieurs domaines (en précisant les objectifs de l’entreprise, quels ont été les processus mis en œuvre et les résultats obtenus). Les pratiques et les conditions de mise en œuvre de ces référentiels Quand on essaie de réfléchir aux pratiques et aux mises en œuvre, on a plusieurs types de comportements possibles. On a tout un continuum d’entreprise : Certaines entreprises ne font aucun effort de reporting social (Lagardère, Bouygues) Certaines font un petit effort mais fournissent des informations uniquement concernant la holding (cela ne couvre que 10 à 15% des effectifs, puisqu’on ne prend pas en compte les filiales etc., et ce sont les salariés les mieux « traités » que les autres). D’autres entreprises fournissent des informations de bonnes qualités mais sur des thèmes qu’elles ont-elles-mêmes sélectionnées au préalable. Enfin, il existe des entreprises qui jouent le jeu et mette en œuvre des moyens importants pour respecter la loi (AXA, Danone, Veolia). Passage en revue de quelques pratiques : Carrefour : L’objectif était de diminuer l’impact polluant du site de production sur son environnement => Politique de gestion des déchets. Ils ont organisé des actions de sensibilisation destinées au public, au salarié, avec des notes d’information pour les nouvelles recrues, un effort de formation sur ces thèmes-là. Bien souvent cela c’est accompagné d’autres domaines qui ne sont pas directement lié, telle que l’embauche des travailleurs handicapés (plus de 7%) + généralisation de l’entreprise d’appréciation à tous les salariés et pas seulement aux cadres. Arcelor : Saigné des effectifs depuis une 20aine d’année. Ils avaient estimé une perte de 3 à 4% d’emplois par an. Leur objectif était de promouvoir un accompagnement social des restructurations et des reclassements des salariés. Ces reclassements des salariés c’est mis en œuvre via une politique de ré-industrialisation avec les collectivités locale. Arcelor a signé une charte sur le développement durable. Dans cette charte Arcelor s’engage à financer deux jours de formation par an à tous ces salariés pour améliorer leur employabilité. Rhodia : Externalisation des activités de transport. Elle a choisi les prestataires d’externalisation en fonction de critère : sociaux, environnementaux et économique. Les prestataires devaient placer les salariés de Rhodia à moins de 50km, sans perte de salaire. Les prestataires devaient également intégré un cursus individualisé de formation des salariés. Les prestataires devaient aussi s’engager à réduire l’impact polluant que pouvait avoir la logistique sur l’environnement. Remarques : Niveau d’application des référentiels => On a affaire à des entreprises multinationales qui se partagent souvent les mêmes fournisseurs et les mêmes sous-traitants (vive les CHINOIS !). Dans une même usine, il ya plusieurs code de conduite différent (des chinois qui se soumette au code de chez Adidas, d’autre aux code de Nike etc.). Contradiction entre code ? Problème d’égalité au travail… L’approche du développement durable imprègne encore assez peu les méthodes managériales. Cela signifie que souvent dans une entreprise, le management est pris dans une logique de résultat immédiat. Quand on est pris dans une telle logique (carnet de commande de ce mois-ci etc.) on n’a pas souvent l’occasion de réfléchir aux conséquences de ses actes, de ses décisions, sur l’ensemble des Stakeholders. Les partenaires sociaux sont rarement consulter sur la définition de la politique de développement durable. En vrai vérité, dans certaines grandes entreprises, on a des comités de groupe européens qui réfléchissent à ces questions là. Le problème est qu’on aura une politique pensée et conçue à un niveau global (européen / comité de groupe) mais qui par la suite devra être déclinée au niveau local. Cette démarche de responsabilité sociale supposerait une plus grande logique de concertation, de co-conception avec les parties prenantes. Pour que les acteurs acceptent de jouer le jeu de la négociation, faut que chacun des acteurs trouvent son intérêt dans la démarche. Il faut donc évaluer le « retour sur investissement ». Le problème en matière de responsabilité sociale est que le retour sur investissement est très difficile à mesurer. Cela signifie qu’il est difficile de monétarisé les avantages de cette démarche à long terme. On est dans une situation où on a toujours le manager qui est pris entre la direction général et les salariés. Le manager intermédiaire subit donc la pression du court terme, et a donc peu souvent l’occasion de s’interroger sur les conséquences des décisions qu’il prend. Jusqu’à présent le développement durable semble être un peu du « surplus ». Mais pour que ça marche, le développement durable devrait imprégner toutes les décisions, dans les différents échelons intermédiaires dans le processus de décision ressources humaines. Chaque manager doit essayer, à son niveau, de se poser la question de ses responsabilités à l’égard de l’environnement, à l’égard des parties prenantes. La RSE ne devrait pas être considérée comme un substitut à la réglementation ou à la législation concernant les droits sociaux. Quand on regarde les grands rapports, on constate des sujets qui FACHENT (bouuuuuh !!! FACHEEEE !!!) Présence de la corruption, présence de l’entreprise dans des pays peu démocratiques, respect des droits de l’homme par les sous-traitants => On ne retrouve pas ces questions dans les rapports !! La question de la vérification des données fournies par l’entreprise n’est toujours pas réglée. Exemple de Lafarge = Obligation de résultat pour les managers de site Site de production en Afrique subsaharienne => Argument d’ordre économique = la productivité des salariés employés est directement tributaire de l’état de santé des travailleurs (elle est tributaire de la lutte contre le SIDA). En gros, le raisonnement purement économique a été d’investir dans ces territoires-là parce que ça revient aussi à contribuer, à moyen terme, à l’émergence de nouveau marché. Finalement, une politique de responsabilité sociale ne vient plus en contradiction à la politique de croissance. Limites: Principe de retour sur investissement, mener une politique responsable socialement est coûteux pour l’entreprise, on a du mal à évaluer le retour sur investissement. Comment évaluer sa rentabilité ? Principe de réalité, observe que les entreprises se partagent les même fournisseurs, sous-traitant, donc en Chine ou Inde on peut avoir dans une même usine plusieurs code de conduite (ex : En terme de sécurité, port du casque autorisé ou non). En termes de sanctions pour les entreprises : L’ARSE est souvent vu comme un substitue à la législation concernant les droits sociaux, alors que ça n’est pas le cas, c’est une garantie supplémentaire. Respect des Droits de l’homme, lutte contre la corruption : N’apparaît pas dans les rapports. On n’a aucune sanction prévue par les entreprises qui ne respecte pas la loi. C’est le dirigeant qui rédige le rapport. Pour conclure, deux arguments assez critiques : Cette responsabilité sociale apparaît comme une évidence publicitaire (On le fait et on dit qu’on le fait). Cette approche est souvent présentée comme étant une alliance d’étape avec les nouvelles formes du capitalisme, on essaie d’introduire la notion d’éthique. Démarche de l’audit social : Une forme d’observation qui tend à vérifier qu’une entreprise a effectivement fait ce qu’elle dit avoir fait. Vérifier qu’elle utilise au mieux les moyens dont elle a disposé (humain, financier). Qu’elle conserve son autonomie, son patrimoine. Qu’elle est capable de réaliser ce qu’elle dit vouloir faire. Qu’elle sait évaluer les risques qu’elle court. On va les chercher à plusieurs niveau : Exemple, faire un audit du recrutement, on force l’entreprise à se poser un certain nombre de question (Ex : Le recrutement a-t-il bien été mené ? Les objectifs du poste ont-ils été bien déterminés ? Candidats ont-ils eu connaissance du poste en totalité ?). On peut imaginer un audit de la fonction RH : On considère la fonction RH comme un enchaînement d’activité qui contribue à donner de la valeur ajouté aux résultats, par exemple, en terme de processus, on fait un audit du processus du développement des ressources humaines, de motivation…L’idée est de dégager des indicateurs de résultat qui vont faire parler la fonction RH (Exemple : L’absentéisme par âge, par ancienneté…). L’idée est de pouvoir évaluer les risques qu’elle court, le risque social (La conséquence d’un problème d’inadéquation entre les politiques sociales et les attentes des salariés). Quand il y a inadéquation, il y a plusieurs dysfonctionnements (Efficacité, efficience, non qualité, départ des meilleurs salariés, les mouvements collectifs). Partie 2 : La gestion des relations sociales dans l’entreprise Section 1 : Les syndicats comme interlocuteur du DRH I] L’explication historique d’un syndicalisme de contestation A] Les origines du syndicalisme 1791, Loi le Chapelier : Interdit toute association entre personne de même métier, et toute coalition ouvrière. Dans cette période, si il y a contestation de salaire, c’est le patron qu’on croit. 1830, révolte des Canus : Manifestation contre une baisse des rémunérations qui se solde par plus de 350 morts. 1864 : Droit de grève (1824 : Droit de grève en Grande Bretagne, 1er Syndicat, le Trade Union Congress en 1868). 1884 : Loi Waldeck Rousseau autorise les syndicats à se former. 1894 : La classe ouvrière va se regrouper autour de 2 notions essentielles, l’indépendance syndicale vis-à-vis des partis politiques, et le principe de la grève générale comme moteur d’action. 1895 : Constitution de la première centrale syndicale, la CGT. Et la CGT va en 1902, au congrès de Limoges marquer son indépendance vis-à-vis des partis politiques. En 1906, on évalue à 800 000 salariés syndiqués. 1906, Charte d’Amiens : Réaffirmation de l’indépendance syndicale par rapport aux partis politiques. Chaque salarié syndiqué est libre d’avoir les opinions politiques qu’il veut. B] La division syndicale En Europe, on a 3 tendances : Une sensibilité plutôt communisme Plutôt socialiste Plutôt chrétienne 1ère crise du syndicalisme : Création de la CFTC en 1919 qui s’oppose à la CGT sur le principe de la grève générale comme moyen de lutte. Pas d’approche révolutionnaire de son action mais une approche réformiste, pense qu’il est possible de négocier avec les entreprises. 1921 : Division de la CGT en CGT-U (Unitaire), affiche une sensibilité communiste. 2 groupes vont éclater, la CGT et la CGT-U. 1936, accords Matignon : Le front populaire, les syndicats sont reconnus comme porte parole des salariés dans l’entreprise. Nombre d’adhérent de la CGT est multiplié par 5 (5 millions d’adhérents). 1944 : Création de la CGC, elle défend plutôt les cadres. 1947 : Une minorité de la CGT prend ses distances et crée la CGT-FO. Ils estiment que la CGT a trop tendance à se rapprocher du parti communiste français. 1964 : La CFDT née 1968 : Grève générale menée principalement par la CGT et CFTC (Revendication : Reconnaissance de la section syndicale dans l’entreprise, valorisation du SMIG et un engagement sur la durée du temps de travail, la formation des salariés). 1982, les lois AUROUX : Avec l’instauration de la négociation collective obligatoire et moyens de renforcement de la section syndicale. CGT : Syndicat de refus des politiques de l’entreprise, mais maintenant un syndicat de proposition. Pendant longtemps tourne autour des salaires. Refus systématique de toute forme de précarité du travail dans l’entreprise. Attitude au moment des négociations concernant les conditions de travail parfois à l’encontre des intérêts des salariés (Négocie une prime mais pas améliorer les conditions de travail). Cette attitude a arrangé le patronat. CFDT : Affiche dans son discours, la révolution est le changement. Culture du changement revendiqué par la CFDT. La grève est en dernier recours qu’on doit la considérer, une fois négociation échouée. Revendication principale : réduction massive du temps de travail. FO : Par construction, anti-communiste et anticléricale. En termes de revendications, c’est un syndicat qui a refusé toute précarité de l’emploi, l’annualisation du temps de travail. CFTC : Principe de la morale chrétienne, idée d’association aux orientations stratégiques de l’entreprise. D’accord pour négocier des accords de paix sociale. CGC : Revendique pendant longtemps la participation des salariés aux fruits de la croissance des entreprises. Favorable à une certaine forme de flexibilité tant qu’elle reste contrôlé. II] Le désert syndical aujourd’hui en France Comment l’expliquer ? A] L’état des lieux de la syndicalisation aujourd’hui en France On évalue environ les nombres de syndiqués en France à 2 millions. CFDT : 800 000 adhérents CGT : 700 000 adhérents FO : Environ 500 000 adhérents CGC : 150 000 adhérents CFTC : 135 000 adhérents Et d’autres syndicats, l’UNSA : 350 000 adhérents. Et un autre syndicat Solidaire qui affiche 90 000 adhérents. Dans les pays nordiques, très forte syndicalisation. La France par rapport à tous les autres pays, le taux de syndicalisation est bas. Par exemple, nombre d’adhérents CFDT, on constate qu’il y a une croissance d’adhésion ce syndicat en 1970. Ensuite 1978, de moins en moins de personne adhéré au syndicat. CGT : Pic d’adhésion après la guerre. Longtemps cette représentation (Délégué du Personnel) a été l’unique interlocuteur du chef d’entreprise comme l’application du code du travail. DP seront élus pour 2 ans pour entreprise de plus de 11 salariés. Sa mission est de présenter les réclamations individuelles et collectives à l’employeur, il va bénéficier d’heures de délégation. Une fois par mois, l’employeur est obligé de recevoir le délégué du personnel. Le comité d’entreprise, institué par ordonnance de 1945, coopère avec la direction, détient des attributions sociales et économiques. 1982 : Loi AUROUX, terme de coopération disparaît, rôle de militant du CE. Prise en compte permanente des intérêts des salariés dans les décisions relatives à la gestion et à l’évolution économique et financière de l’entreprise, à l’organisation du travail, à la formation professionnelle et aux techniques de production. Le président du CE n’à aucun pouvoir de contrôler le comité, il ne dispose que de sa voix quand il va falloir voter. Délégué syndicale (1968) représente aussi les salariés. Il dispose d’un crédit d’heure, il a pour mission d’être l’interlocuteur obligé de l’employeur à l’occasion des négociations. B] Interprétation de la crise syndicaliste Ça peut être une crise d’audience, abstention lors des élections. Crise de recrutement. Peut aussi être dû à l’image de la contestation. Désyndicalisation : Départ d’adhérent Non syndicalisation : Baisse des adhésions, les syndicats ne reçoivent plus autant d’adhésion. Phénomène : On a des salariés, par période vont adhérer au syndicat puis ensuite partir et revenir. Explications : Dû aux modifications des structures : Les structures productives : 3 évènements => changement de taille au niveau des entreprises mais aussi la fermeture de certaine grosse concentration ouvrière (les plus syndiqués). Le changement sectoriel : Aujourd’hui on est plus dans le secteur tertiaire qu’industriel. Les changements régionaux : Les régions n’ont pas connu la même période de crise. Syndicats sont plus forts dans certaines régions que d’autres. Les transformations des statuts de la main d’œuvre : Aujourd’hui, on a beaucoup d’emploi précaire. Différence entre secteur privé et secteur public. On a de plus en plus de cadres qu’avant. Déclin de l’implantation des syndicats qui est déterminé par le nombre d’électeurs, on constate que le taux d’abstention est assez élevé. Si pas d’électeurs, ils ont des difficultés à s’implanter. Dû à la mutation des agents : Les comportements patronaux : Le patronat a toujours ressenti l’existence des syndicats comme une menace. Le patronat faisait obstruction à la création des sections syndicales (soit ils mutaient, soit promotion). A partir des années 80, entreprises sont confrontés à un problème (les réductions budgétaire sur le social). L’entreprise est valorisée, elle sera en lien direct avec les salariés. On voit apparaître la culture d’entreprise, l’individualisation des carrières et des salaires. Le salarié préfère négocier directement avec son employeur plutôt que de passer par un représentant. Les comportements individuels : On constate qu’on est à la fin du mouvement ouvrier. Pourquoi ? Avec le progrès technique, on voit apparaître les blouses blanches, les agents de maîtrises. Il y a aussi le fait de la montée de l’individualisme, on pense plus à soi que au collectif. Modification de l’individu avec le syndicat. Les comportements syndicaux : On voit apparaître les coordinations, le pouvoir des syndicats va tenir de la légitimité que leur confère l’élection. Il y a aussi le syndicalisme de service. On a aussi le paradoxe de Mancur Olson qui est appliqué au syndicat. Selon Olson, la collaboration active d’un individu à une coalition en vue de l’obtention de bien collectif n’est pas naturelle. Car certains n’adhère pas au syndicat mais obtient les mêmes avantages collectifs. Les principales raisons pour comprendre la baisse des adhésions : Il y a une hausse du coût de l’adhésion. Il y a une concurrence du patronat dans la fourniture des services aux salariés (capable de proposer des systèmes de retraites par exemple). Autre phénomène, c’est l’effet de chômage. En France, ce qui ralentit le nombre d’adhésion est le Close Shop. De plus, les syndicats n’ont pas le droit de regard sur l’évolution de carrière des salariés sauf dans la fonction publique. Tout avantage est négocié par un syndicat va s’appliquer à tous les salariés même ceux qui ne sont pas syndiqués. Facteurs explicatifs de la baisse des adhésions syndicales : Les effets du chômage n’ont pas arrangé les choses en matière de syndicalisation. Il se trouve qu’il y a aussi un choix qui a été fait de ne pas privilégié la voie du syndicalisme du service, ce qui ouvre la voie de la concurrence du patronat. Dans un cas particulier comme la France, on a les fameuses « CLOSED-SHOP » qui sont illicite (l’obligation de se syndiquer pour être embauché). Un autre facteur qui peut être évoqué est l’idée selon laquelle les syndicats n’ont pas de droit de regard sur l’évolution de la carrière des salariés. Un secteur d’activité fait exception => L’Education Nationale. Le dernier facteur est que tous avantages négociés par les syndicats peut bénéficier aux salariés qu’ils soient syndiqués ou non, ce qui aboutie à la théorie du passager clandestin. La façon dont le syndicalisme est perçu joue aussi !! Les gens perçoivent que les syndicats sont politisés et désunis. Cela véhicule une image négative. Cette représentativité contient des pièges pour les syndicats. Le fait de donner la présomption irréfragable de la représentativité a joué le rôle d’une assurance tout risque. Ils n’ont pas eu besoin de conquérir de nouveaux adhérents. En 2006, le Rapport HADAS-LEBEL propose de modifier le critère de représentativité. On avait même évoqué d’obliger les salariés à se syndiquer. Mais le risque est que cela fasse un peu trop plaqué. Comment, par magie, le syndicat pourrait revivre ? Il faut nécessairement réfléchir à ce qu’attendent les salariés d’un syndicat. Parmi les dernières avancées, la loi du 20 Août 2008 a fait évoluer les règles de représentativité syndicale. Les critères de représentativité sont désormais : l’effectifs et les cotisations, l’indépendance vis-à-vis de l’employeur, la transparence financière, le respect des valeurs républicaines, l’influence, l’ancienneté (minimale de 2 ans dans le champ professionnel et démographique), l’audience ! L’idée est qu’un syndicat, pour être représentatif ans l’entreprise, devra avoir obtenu au moins 10% des suffrages exprimées aux élections professionnelles. Au niveau de la branche, le seuil requis est de 8% quel que soit le nombre de votant. Notion d’accord majoritaire : A partir de la loi du 4 Mai 2004, le droit d’opposition majoritaire a été mis en place. Ainsi, des syndicats majoritaires peuvent s’opposer à l’entrée en vigueur de l’accord. Avec la loi du 20 août 2008, un accord ne sera considéré comme valide que s’il a été signé par les syndicats représentant la majorité des salariés (au moins 30% des suffrages exprimés). Le contexte institutionnel bouge, mais la question est de savoir si cela va encourager les syndicats à réfléchir à tout ce qu’on a évoqué ! Quel peut être le rôle de la gestion des ressources humaines pour gérer les conflits et négocier ? Quelles sont les partenaires sociaux, interlocuteurs des DRH ? Quelle est la place du DRH dans la gestion des conflits ? Section 2 : Le rôle de la direction des ressources humaines dans la gestion des conflits et la négociation dans l’entreprise I] La gestion des conflits sociaux A] L’évolution des conflits en France Que peut-on dire sur l’évolution des conflits en France ? Il y a un constat qui s’impose : On assiste à une baisse tendancielle du nombre de conflits en France. Nombre de grèves : En 1960-68 => 1400 et 2200 en moyenne par an. En 1968 accroissement brutal jusqu’au dépassement du seuil des 4000 conflits en 1971. A la fin des années 1970, on constate un reflux prolongé du nombre de grève. Depuis 1990, il y a une baisse tendancielle, on tourne a 1400 conflits en moyenne par an (mise à part certaines dates clés en 1995 par exemple). Grévistes : Dès 1971, on passe de 3 millions à 2 millions en moyenne annuelle. A partir de la fin des années 1970, on passe sous le seuil de 1 millions. Depuis le milieu des années 1980 on est a un peu moins de 500 000 grévistes. Nombre de journée non travaillée : On a un niveau bas globalement (un peu moins de 500 000, soit 1% des journées annuellement travaillées). En 1947, on monte à 22 millions 673 mille journées de travail perdues. En 1968, 150 millions !! En 1980, 1 millions 674 mille journées non travaillé. En 2000, 809 000. Un indice général de conflictualité élaboré par un chercheur grec : MAXIMOS ALIGISAKIS. L’étude a été faite sur plusieurs pays européens jusqu’en 1993. Il a calculé l’indice en incluant plusieurs paramètres : le taux de gréviste (= nombre moyen de gréviste / nbr de salarié dans le pays) le taux de journées perdues (=nombre de moyen de journée de travail perdues pour fait de grève / nbr de salarié dans le pays) le degré de mobilisation (=nbr de gréviste/ nombre de conflit) la détermination des grévistes (=nbr moyen de journées perdues pour fait de grève / nbr de gréviste). Plus l’indicateur est positif, le pays est dit « conflictuel », et plus l’indice est négatif, plus le pays est dit consensuel. Les pays à indice général de conflictualité plus élevé : Ce sont les pays où les conflits sont fréquent => Grèce, Italie, Espagne. Indice général de conflictualité faible en 1993 => Luxembourg, Suisse, France ! Taux de gréviste fort, mais taux de journée perdu assez faible, et un faible degré de mobilisation de gréviste et de détermination des grévistes en France. Les facteurs qui expliquent l’indice plus ou moins élevé : Chômage structurelle, situation économique peu favorable, restructuration qui en favorise pas la mobilisation des salariés, le rôle de l’état providence. En conclusion générale : Depuis les années 80, la tendance est à la baisse pour les conflits. Cela est dû aux conditions économiques générales. On est en présence de chômage structurel et un changement industriel (Restructuration, nouvelles technologies…). La promotion de la participation (Cogestion). B] La notion de gestion interne des conflits Pour gérer, anticiper, prévoir, comment on faaaaaaaaaaaaaaaait ??????? Comment prévoir un conflit ? Il faut avoir conscience que la grève est la dramatisation d’un dialogue social. Une grève peut avoir plusieurs objectifs possibles : Déclencher un dialogue, Manifester son mécontentement !! Toutes les grèves sont différentes les unes des autres. Et pourtant, on peut dire qu’elles passent toutes par des phases identiques. La virulence peut changer, en gros, on a souvent une phase préalable de tension, quelque chose de latent. Puis, il y a un incident banal qui peut déclencher le conflit, l’annonce de la prime de départ de pierre paul ou jacques. La première phase est la phase irrationnelle : Un conflit commence souvent par une période de défoulement. Tous les problèmes qui sont en suspend explosent. Il y a une certaine violence qui éclate. On pourrait presque dire que la violence est proportionnelle à l’accumulation des revendications. Cela peut être aussi fonction du niveau des conditions de travail habituelles. On essaie de faire sauter les freins sociaux qui sont en vigueur. Cette phase s’accompagne d’un foisonnement de revendication. C’est l’idée que chaque salarié additionne sa revendication personnelle à la masse des revendications déjà exprimées. Les revendications individuelles sont surtout qualitatives. La négociation est plus difficile dans ces conditions, on a presque l’habitude de dire que durant cette phase, il est presque impossible de réellement négocier. C’est trop tard pour négocier, mais trop tôt pour proposer quelque chose. La première chose consiste à essayer de décrypter les revendications. Il faut écouter sans pour autant dramatiser les choses. Il faut toujours penser à l’après conflit. La seconde phase est la phase adulte : Chacun a pris le temps de mesurer le rapport de force, et notamment le rapport de ses propres forces. C’est une phase au cours de laquelle on a une stabilisation, voire une diminution du rapport de force. Ici, les revendications les revendications plus quantitative et unitaires prennent le dessus. A ce moment là, la négociation pourra commencer. La négociation commence c'est-à-dire qu’on a des propositions qui s’expriment de part et d’autre. Par fois on ajoute des revendications dans un objectif stratégique. (Crozier dit que chaque acteur de l’entreprise à un rôle dans la revendication quel que soit son niveau hiérarchique) Pendant un conflit, c’est difficile de répondre aux origines réelles qui ont déclenché le conflit. (Crozier dit que chaque revendication à un objectif concret). Dans cette phase, on essaie de tenir un calendrier de négociation pour aborder les VRAIS problèmes. Mais il faudra tenir ce calendrier !! La 3e phase : Le rapport de force fini par s’équilibrer parce que les acteurs ajustent leur revendication entre ce qui est souhaitable et ce qui est possible. Cela se termine par un compromis. Il ne faut pas de gagnant ou de perdant !! On met ne place les mesures négocier en fin de conflit. Cette mise ne place s’étale sur plusieurs mois. Au passage, c’est là où on remarque la faiblesse de certains dispositifs. Le mécanisme de coordination ; La coordination a des bases fragiles. Il y a des problèmes de stabilité et de légitimité. Parce que après on va essayer de contrôler les mesures négocier. Et la coordination est apparue pendant les conflits, mais elles disparaissent après, ce qui pose le problème du contrôle. Le syndicat peut donc prendre le rôle de contrôle.