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Gestion des ressources humaines
Introduction
Entreprise : entité qui produit des biens et services marchands.
Organisation : Barnard 1930, Au sens large c’est une organisation formelle, ou informelle à but ou non lucratif. Pour qu’une organisation existe il faut :
Une mission à accomplir : le but poursuivis.
l’entrepreneur à l’initiative du projet.
Des participants.
M.Crozier- 1977, l’organisation est une réponse aux problèmes de l’action collective. Il faut des rapports de pouvoir.
Robbins- 1987, une organisation est un ensemble de moyens structurés constituants une unité de coordination ayants en vue d’atteindre un nombre d’objectifs partagés par les participants. Mais les objectifs ne sont pas forcements partagés par tous les membres, cela peut générer des conflits qui ne sont pas forcement pathologique pour l’organisation.
Bourricaud-1989, une organisation est la forme de la société qui par application d’une règle sous l’autorité de leader assure la coopération des individus à une œuvre commune dont elle détermine la mise en œuvre et répartis les fruits.
Stakeholder : partie prenante qui regroupe (fournisseur, client, collectivité locale) d’une entreprise.
Shareholder : Les actionnaires
Entropie : désordre à terme si rien n’est fait une organisation peut tourner à l’anarchie.
Anomie : Absence de norme, si les règles de fonctionnement du groupe ne sont pas respectées, l’organisation ne tiens pas.
Une organisation est une réalité économique, sociale (mobilisation d’individus) et technique relativement stabilisé dans le temps.
Management : Science, art politique, technique, activité, pratique d’encadrement et de pilotage, d’animation et de coordination qui consiste a gérer au quotidien les ressources d’une organisation en formation des orientations générales et définition des moyens de leur mise en œuvre de leur contrôle et d’évaluation des activités opérationnelles.
Fonction d’une entreprise :
Une fonction de comptabilité et de finance : veiller à assurer la mémoire écrite qui lie organisation à son environnement. A court terme gérer la trésorerie et à long terme assurer la croissance.
Une fonction de ressources humaines : qui va gérer une 2nd catégorie de ressource : des capitaux et des humains.
Legall « celle qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois en terme d’effectif et de qualification. Cette fonction à pour objectif l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l’entreprise, dans la définition dans laquelle elle intervient ». Limites car les conditions et le bien être des salariés n’est pas évoqués. Dans cette définition la notion de compétence est considérée comme faisant partie de la fonction RH.
Fonction de Marketing : activité humaine orientée vers la satisfaction des besoins et désirs aux moyens d’un échange. Se développe à partir de la crise de 1929.
Fonction de recherche et de développement : au-delà de l’innovation technologique, interface entre la production et le marketing.
Le management stratégique : Allocation des ressources qui engagent l’organisation à long terme à partir d’un processus décisionnel complexe :
- Diagnostique des opportunités et menaces de l’environnement.
- Plan d’action
- Evaluation
Le 17.10.08
Introduction générale : Le management des compétences
Cette notion à la définition renvoi à la définition des capacités individuelles ou collectives, à la définition de connaissance, de savoir faire, de comportement. Plusieurs éléments qui ont en communs d’assuré l’efficacité de l’activité humaine en situation de travail.
Gestion des compétences : Est considérée comme une fonction d’élaboration et d’application des règles de gestion. Pilotage des actions de gestion sur le terrain, le management des compétences concerne aussi le pilotage des actions sur le terrain. La notion de compétence va se substituer à d’autre notion et surtout à celle de poste.
Compétence : Apparue dans le champ de la pratique avant d’être développée par les chercheurs. Elle ne s’est pas accompagnée d’une convergence des pratiques, chaque entreprise ayant sa définition. Elle est devenue un compromis entre : des salariés, représentants de salariés, l’encadrement (manager), la direction. Mais ce résultat reste provisoire car elle dépend de rapport de force.
Définitions contingentes
Contingente car elle s’est faite au cas par cas.
Compétences : « un savoir faire opérationnel validé » sous entendu validée par l’expérience du salarié. Accord ACAP 2000.
Thomson CSF 1996 : « ensemble de savoir technique ou managériaux et de dimension personnelles. »
Pechiney 1992 : « une mise en œuvre de capacités dans une situation donnée avec un niveau d’exigence précisé. Cette gestion permet des mobilités de par sa polyvalence (aptitude à occuper plusieurs postes)
La genèse de cette gestion des compétences
Pratique née de la seconde guerre moitié des années 80, à partir de la réflexion d’articulation plus forte entre la formation continue et stratégie d’entreprise c'est-à-dire la nécessité de s’appuyer sur une compétence spécifique pour en tirer un avantage concurrentiel. En 1985, IBM première entreprise à parler de la gestion des compétences pour réorienter la carrière de certains de leur salarié.
Anact- Zarifan : Stratégie d’entreprise qui cherche une sortie de crise par le haut. L’institutionnalisation de cette notion date du début 1990.
En 1992 : intensification dans la négociation collective sur cette notion, on négocie en interne.
En 1994 : Accord dans les industries pharmaceutiques.
En 1993 : la ANPE publie la nouvelle édition du répertoire ROME (dictionnaire des métiers et des emplois) « la compétence est un ensemble de savoir faire, de savoir être qui se manifestent dans l’exercice d’un emploi métier, dans une situation d’activité données ». Première catégorie : Compétence technique de base (celles qui sont indispensables). Seconde catégorie : Compétences associés (pas indispensable mais un atout). Troisième catégorie : capacité liée à l’emploi (compétence cognitive, par exemple anticiper une panne).
Permet de faire face aux exigences de la performance d’entreprise. Exemple : la qualité, la diversité des produits sont des avantages concurrentiels. Exigences liées aux activités de service : qui émergent en 1980 (la production et la consommation du service en même temps, exemple aller chez le coiffeur). Pour être plus performante l’entreprise doit se poser beaucoup de question ca les exigences sont d’une plus grandes complexité.
Les mutations de l’organisation du travail.
Le salarié se trouve donc de plus en plus confronté à des problèmes donc on attend de lui de gérer les problèmes inédits. De plus il existe une obsolescence rapide de toutes les formules prescrites. Donc cela demande une qualité de communication. Emerge une organisation qualifiante à partir du moment ou elle intègre les mutations de l’organisation du travail en introduisant cette notion de compétence. On assiste à une stratégie de surveillance, beaucoup plus aléatoire et moins visible directement. On demande à un individu de surveiller, d’anticiper une panne par exemple.
Le model taylorien ne fonctionne donc plus, selon lui l’organisation OST du travail (séparation entre production et conception) ici la main d’œuvre est substituable. En 1980, Il y a une exigence de polyvalence, et un besoin accru de responsabilisation, du fait de la baisse des niveaux de la hiérarchie, donc un besoin accru de se coordonner.
En 2001 : J-D Reynaud : « la compétence va modifier l’échange salarial car elle introduit à côté de cette obligation de moyen incluse dans le contrat de travail, une obligation de résultat. Cette notion va subordonner la progression salariale à l’évaluation de la performance du salarié (sa compétence). En échange de sa performance, l’entreprise s’engage à assurer l’employabilité du salarié (sa capacité à occuper un emploi).
Le 22.10.08
Références : , collection Syntexe (passe en revue les principaux domaines des ressources humaines avec des cas pratique) et De Boeck
Les principaux enjeux pour les entreprises :
Faires face aux exigences des performances économiques
Faire face aux mutations de l’organisation du travail
Un enjeu d’adaptabilité professionnel : cette notion de compétence est le dénominateur commun qui va permettre de raisonner en même temps en termes de ressource et d’emploi.
Cela implique, que la notion de compétence va constituer une unité commune de langage pour exprimer à la fois le besoin de l’entreprise et la ressource. Le besoin, c’est l’emploi, le poste que l’on cherche à pourvoir, ce besoin on va le traduire en un ensemble de compétences exigées pour occuper ce poste. Et côté ressource, l’idée est de décliner la ressource en un ensemble de compétence possédé. Le poste est l’unité d’analyse élémentaire dans une entreprise, un emploi est une catégorie d’analyse plus large car une catégorie est un ensemble de poste.
On va assister à ce glissement : à partir d’une définition de poste on va définir un profil de poste qui va nous permettre d’identifier le profil d’un candidat.
Compétence transversale : quand on recherche des compétences pas vraiment centré sur le poste de travail.
Faire face à l’évolution de la société : on va se poser la question du lien entre la formation initiale et la formation continue dont peuvent bénéficier les salariés tout au long de leur vie. L’alternance et l’apprentissage se développent donc. A partir de cela on va commencer à établir des référentiels de tâches. Le risque de cette démarche est de laisser de côté les individus qui ne pourraient pas apporter la preuve des compétences attendues par l’entreprise, qui ne pourraient pas apporter la preuve de compétence formalisée dans un référentiel de compétence. Si on définit l’employabilité comme étant la propension qu’a un individu d’occuper un emploi sur le marché du travail, c’est vrai que cette employabilité est à la fois de l’ordre de l’entreprise par tous les programmes de mobilité, de formation ; mais aussi cela suppose une démarche d’adhésion volontaire de la part du salarié. C’est aussi soumis aux aléas de la vie économique, de la conjoncture.
4- Les disciplines qui se sont penchées vers cette notion de compétence :
L’ergonomie : l’étude des conditions physiques de travail. Pour les ergonomes les compétences sont des habilités mises en œuvre pour accomplir une tâche spécifique. De son point de vue, on s’intéresse à la composante cognitive de la compétence (et non la composante relationnel de la compétence). Les compétences sont finalisées car on est compétent pour une tâche, elles sont acquises (on devient compétent), les compétences sont des ensembles structurés coordonné.
La sociologie : on réfléchit d’avantage en terme de rapport sociaux, ils vont se poser la question de la reconnaissance de l’individu au travail, et ils vont comparer la notion de compétence avec la notion de qualification (elle s’appuie sur des conventions collectives, renvoie aux classifications c’est à dire qu’on peut hiérarchiser des postes de travail), elle s’appuie sur l’enseignement au niveau national qui va classifier les diplômes autour de savoir spécifique. La qualification est acquise une fois pour toute, ce qui est important pour le salarié en cas de mobilité, il n’aura pas a prouver qu’il est qualifié car le diplôme est toujours valable à la différence de la compétence. La reconnaissance de l’individu va se traduire par une position dans une grille hiérarchique et par le salaire correspondant. Cette notion de qualification a évolué pour les sociologue d’une part parce que l’on a assisté à une évolution du contenu et de l’organisation du travail qui fait que la notion de poste qui est une notion assez restrictive fait que la notion de poste ne correspond plus à la réalité des organisations.
Remarque : la notion de compétence induit une certaine individualisation de la reconnaissance des salariés, nous sommes dans un contexte marqué par des mutations technologiques importantes, et marqué par un déclin du syndicalisme, marqué par une diminution des conflits collectifs sur le lieu de travail, on raisonne de moins en moins à partir de groupe collectif. Cela veut dire que quand on avait des conventions collectives qui articulaient emploi et savoir faire ces conventions existent toujours mais sont de plus en plus dénoncées par les employeurs en vue de cette notion de compétence, et échappent aux négociations.
Le rapport au temps est modifié selon que l’on parle de qualification ou de compétence, car la qualification est mesurée par le diplôme, le diplôme est acquis une fois pour toute, pour la vie professionnelle. Alors que la compétence par essence est instable en raison de la variabilité des situations de travail et donc elle doit être régulièrement mise à l’épreuve.
Les gestionnaires : s’explique par l’attitude du gestionnaire c'est-à-dire il y a une préoccupation supplémentaire par rapport aux sociologues, un souci d’atteindre un niveau d’efficacité. Pour eux cette notion, recouvre des compétences théoriques (savoir théorique), des compétences pratiques, des compétences sociales, relationnelles (le savoir être), sachant qu’en gestion on a beaucoup de travaux qui s’inspirent des Anglos saxon, qui eux utilisent plusieurs termes de comportement, « abilities », « knowledge », « skill ».
Les définitions de la compétence qui font autorité en gestion :
A. Maignant : c’est un savoir faire opérationnel validé par l’expérience.
Capacité à résoudre un problème dans un contexte donné.
Les compétences sont des ensembles de compétences, de capacités d’action, et de comportement structuré en fonction d’un but et d’un type de situation données.
Le Boterf : Une organisation structurée qui associe de façon combinatoire divers éléments.
A un niveau individuel : est un ensemble de connaissance, de capacité et de volonté professionnelle.
Zarifan : C’est la prise d’initiative, des responsabilités des individus sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté.
Capacités des personnes ayant un caractère prédictif, intégrant des modalités variées identifiables et utilisable dans les différents contextes de gestion.
Conclusion : Pour un gestionnaire, la compétence est un attribut de la personne, de l’individu. La compétence est constituée d’un ensemble de savoir de savoir faire acquis à l’école, ou par la pratique, et de qualité personnelle qui on été acquise socialement. Ce la reste une notion contingente liée à chaque situation de travail et une notion dynamique car elle est utilise dans des environnements de plus en plus instable. On peut dire que c’est une notion qui valorise la capacité d’action de l’individu et c’est cette capacité d’action qui est aujourd’hui nécessaire à l’atteinte des objectifs et de la performance des entreprises. L’autonomie devient donc un principe d’organisation du travail.
Cette notion est en rupture avec trois modes de raisonnement en gestion :
La rupture avec la logique de poste au sens d ‘organisation taylorienne (séparation conception et exécution, la détermination du temps nécessaire pour effectuer telle tâche). On va privilégier des compétences humaines ce qui n’existait pas avec le model taylorien.
En rupture avec le model de qualification, avec le compromis fordien (standardisation des produits, phénomène de consommation de masse donc on élève le niveau des salaires mais on ne réfléchi pas sur le contenu du travail). Il y a rupture car remet en cause la rigidité le système de la classification des qualifications, elle vient critiquer l’obsolescence de certaine qualification professionnelle. C’est une notion qui admet l’existence de savoir pratique issu de l’expérience (pas si négatif). Cette notion admet la capacité des salariés à résoudre les problèmes en situation de travail.
C’est en rupture avec un principe de gestion collective et catégorielle des salariés : a partir du moment où on raisonne à partir de compétence on s’éloigne d’un raisonnement en terme de groupe. Elle va se focaliser sur les contributions de l’individu à la performance de l’entreprise et indirectement elle fait de l’évaluation de RH le fondement des principes de gestion actuels.
05.10.08
En guise de conclusion, la notion de compétence est une notion en rupture avec la logique de poste. Mais il y a une continuité avec logique de poste pour plusieurs raisons. Tout comme avec une logique de poste, il y a une analyse des emplois préalable : décrire les missions, l’environnement de l’emploi qui lui sont rattachés, les moyens dont il dispose. La compétence est la capacité qu’a un individu à faire la capacité que l’on attend de lui, renvoi à une logique de poste. La logique de poste demeure aussi quand elle revient à parler de qualité relationnelle. En matière d’autonomie, le salarié n’a pas beaucoup de marge de main-d’œuvre, on se retrouve dans une logique de poste et non de compétence.
La notion de compétence est complexe à manipuler, elle permet d’intégrer une dimension qui va au-delà de la logique de poste. La logique de raisonner par compétence pose problème car d’une part elle s’appréhende uniquement en situation, gênant car reste contingent à la situation. Cela pose des problèmes d’anticipation, des problèmes d’évaluation. Les préjugés que l’on a sur le poste ou sur l’activité vont jouer sur le regard que l’on pose dessus. Si on nous demande de décrire les compétences nécessaire pour occuper un poste d’assistance de direction, si nous même on qualifie ce poste avec ce préjugé, on ne va pas simplement décrire le contenu des activités mais on va passer certaines activées de la compétence. Les préjugés que l’on a peuvent influencer que sur le regard que l’on porte sur la compétence. La logique de compétence laisse une part plus grande à la subjectivité. La compétence est une combinaison entre plusieurs éléments. Plusieurs typologies possibles : laquelle retenir ? Caractère individuel de la notion : individu/employeur. Plus difficile à appréhender. Une articulation difficile à faire entre des compétences collectives et individuelles. GPEC : il y a un niveau collectif (besoin global), puis on le décline au niveau individuel.
Partie 1 : Le champ d’application du management des compétences
Diversité des pratiques de GRH liées à la gestion des compétences. Par exemple : diversité des pratique, préoccupation autour de la carrière des individus, de l’acquisition de certaines compétences. Gestion anticipée des compétences, développement de progiciel de gestion des compétences.
Dans quelle mesure la formation professionnelle (ensemble de formation à caractère professionnel destiné aux jeunes ou adultes qui sont dans la vie active ou souhaitent s’y engager ?
Comment peut-t-elle s’emparer des outils de formation pour développer ses compétences.
Volets gestion des compétences collectives, la rémunération stratégique des compétences. Il faut rémunérer à la fois les compétences individuelles et les efforts collectifs.
Section 1 : la formation comme moyen de développement des compétences
Le rappel des principaux dispositifs
Rappel de la loi du 4 mai 2004 : introduit une obligation nationale pour les entreprises. Avant elles devaient participer à la formation. A partir de 2004 est de favoriser l’insertion ou la ré-insertion professionnelle, de favoriser le maintien dans l’emploi, le développement des compétences, l’accès aux différents niveaux de qualification, la contribution au développement économique et culturel et plus largement la promotion sociale des salariés. Les partenaires sociaux liés aux conventions de branche doivent négocier tous les trois ans, 3 choses : les priorités de la formation, les objectifs, les moyens de la formation. En matière de formation la loi encourage les entreprises à ne pas négliger l’insertion des jeunes, des handicapés. On dispose de 4 dispositifs : la formation à l’initiative de l’employeur : c’est le plan formation. La formation à l’initiative du salarié : le congé individuel de formation CIF, le droit individuel à la formation, le DIF à cheval entre les deux. Les deux parties sont gagnantes. La période de professionnalisation ainsi que le bilan de compétence et la validation des acquis de l’expérience.
Le plan de formation
Pas d’obligation pour l’employeur de mettre en place un plan, en revanche il y a l’obligation de financer à l’effort national de formation. A partir du moment où l’on souhaite mettre en place un plan de formation, il y a trois types d’action :
Action
Mise en œuvre
Actions d’adaptation à l’emploi
Pendant le temps de travail avec maintien de la rémunération
Actions liées à l’évolution de l’emploi ou au maintien dans l’emploi
Idem mais peuvent dépasser le temps de travail (maxi 50H par an et par salarié)
Actions liées au développement des compétences
Idem en dehors (maxi 80h par an, par salarié)*
*La rémunération perçue par le salarié est égal à 50% de sa rémunération.
L’employeur s’engage de Permet au salarié d’accéder aux fonctions disponibles dans l’entreprise correspondant aux connaissances qu’il a acquise pendant la formation –délai de 1 an.
L’entreprise doit consulter chaque année le C.E sur l’exécution du plan de formation.
Le congé individuel de formation
Congé Individuel de Formation (CIF)
Droit Individuel à la formation (CIF)
Ouvert à tout salarié si :
Ancienneté de 24 mois en tant que salarié et de 12 mois dans l’entreprise
Son stage entre dans une action de formation (inférieur à un an temps plein ou 1200h).
Le salarié peut se constituer un capital temps formation de 20h minimum cumulables sur 6 ans (limite 120h)
Salarié sous CDI (minimum 1an d’ancienneté) et CDD (4 mois sur les 12 derniers dans l’entreprise).
Il y a un délai de franchise : temps qui sépare des formations. Il est de 1/12ème de la durée du stage.
L’employeur peut différer le départ en formation s’il estime que le départ en formation risque de perturber le fonctionnement d’un service. Il peut le reporter dans les 9 mois suivant s’ il a consulté le C.E.
Pour le CIF la rémunération s’élève à 80% du salaire, on considère que le contrat de travail est suspendu mais droit aux congés payés.
La formation va aboutir à une qualification du salarié plus élevé, perfectionnement des connaissances du salarié, l’employeur peut refuser un départ en DIF. Dans les 2 ans qui suivent le refus, le salarié sera prioritaire sur un congé individuel de formation. La formation peut se faire en dehors du temps de travail.
La période de professionnalisation
Destinée aux salariés en CDI, susceptibles de rencontrer des difficultés professionnelles, par exemple une qualification insuffisante, les salariés ayant 20 ans d’activité professionnelle ou âgée de 45 ans ayant au moins 1 an d’ancienneté dans l’entreprise, revenant d’un congé parental, les salariés handicapés. Cette période de professionnalisation peut s’effectuer hors temps de travail pour une durée de 80 heures. L’employeur peut refuser un départ en formation, ici ce congé en formation doit concernée 2% de l’effectif ou pour une entreprise de moins de 50 salariés le maximum toléré est de 2 absences.
Les autres congés de formation
La VAE : objectif de décerner un diplôme en vue de valider l’expérience que le salarié a pu obtenir via son expérience professionnelle. Il faut justifier d’une activité de 3 années.
Le bilan de compétence : de 24 heures concerne les salariés qui ont 5 ans d’ancienneté dont 1 dans l’entreprise. Avec pour objectif pour le salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ces aptitudes et motivation pour définir un projet professionnel. Cela peut être un entretien, des tests de personnalité, d’aptitude. Cela permet de faire le point sur ces expériences. Cela peut permettre aussi de repérer et d’évaluer ses connaissances générales mais aussi les acquis liés à son travail. Le déroulement du bilan de compétence, on identifie 3 étapes : une phase préliminaire dans laquelle ont défini les besoins du bénéficiaires de ce plan et l’informer des conditions de déroulement, dans la seconde phase on analyse les motivations, les compétences du salarié et évaluer ses connaissances générales professionnelles. Pour terminer on a une phase de conclusion du bilan de compétence qui se traduit par un entretien personnalisé du salarié pour recenser les facteurs susceptibles ou non de favoriser la réalisation de son projet professionnel. A partir du moment ou on cherche à évaluer des compétences qui relèvent de la personne, le bilan de compétence ne peut être fait par un supérieur.
Ce sont des outils de gestion du parcours professionnel du salarié. La notion d’entretien professionnel : concerne les salarié ayant minimum 2 ans d’activité dans l’entreprise, et peut avoir lieu tous les 2 ans, il peut s’appuyer sur des entretiens déjà existant. Cela concerne aussi les entreprises dans les fédérations de branche adhèrent aux fédérations nationales. Dans l’objectif de favoriser l’anticipation en matière de gestion des compétences, quand on mène cet entretien professionnel on part d’un diagnostique d’une part quelles sont les évolutions prévisibles de l’emploi du salarié ? Et quelles sont les perspectives offertes du salarié vis-à-vis de l’emploi qu’il occupe. Face à ce diagnostique le salarié va faire part de ses souhaits d’évolutions. On va informer le salarié sur les dispositifs d’évolution professionnels, puis on va identifier les objectifs de professionnalisations et des dispositifs de formation, le salarié peu aussi avoir l’initiative pour demander à utiliser son DIF. Et enfin, les conditions de réalisation de la formation.
II- La mise en œuvre des dispositifs pour développer les compétences.
Une politique de développement des compétences
Elle doit réponde à deux objectifs :
Permettre à l’entreprise d’identifier les changements à mettre en place pour assurer le développement de l’entreprise.
Faire en sorte que les salariés puissent s’adapter aux changements structurels et aux modifications des conditions de travail qui sont impliquées par l’évolution de l’environnement.
Cette politique est donc indissociable de la politique de formation de l’entreprise. Mais aussi sur la politique de l’emploi de l’entreprise. Cette politique de l’emploi vise à adapter de façon qualitative et quantitative dans le présent et dans l’avenir les hommes et les emplois. Cette politique contribue à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise.
Les acteurs d’une politique de développement des compétences.
Le responsable de formation car lié directement à l’élaboration du plan de formation. Il est porteur de la stratégie de l’entreprise. Il est associé à cette politique à plusieurs niveaux :
La gestion de la formation au sens du budget de la formation.
Au niveau du suivi et de la validation de la formation
Au niveau de l’élaboration d’un référentiel de compétence
Au niveau du suivi personnalisé du salarié
Au niveau intermédiaire d’articulation entre la stratégie RH et les compétences dont ont dispose.
Au niveau de la connaissance du contexte global de l’entreprise.
Alain Meignant : à l’origine de la typologie des actions de formation. Pour lui on distingue plusieurs réseaux de développement des compétences.
Le premier niveau : est celui de l’encadrement direct des salariés (le manager et la hiérarchie, le responsable formation, et le salarié). A ce niveau la politique de développement des compétences va traiter des performances individuelles des salariés, et consister à monter des organisations spécifiques.
Le deuxième niveau va comprendre le responsable de formation, le responsable de la GRH, le cadre opérationnel et fonctionnel et la direction de l’établissement. La politique de développement des compétences va s’appuyer sur le premier niveau mais cette fois si pour traiter des problèmes de moyen terme (en terme d’évolution des métiers, de l’accompagnement en terme de formation). Cela veut dire que les solutions supposent une action conjointe entre le service formation et d’autre service de l’entreprise.
Le troisième niveau concerne les innovations stratégiques : comprend la DRH côté siège, le responsable formation, les cadres supérieur, et la direction générale.
Les trois niveaux de développement des compétences sont complémentaires.
Illustrations pratique d’une politique de développement des compétences.
Le référentiel de compétence : association des diététiciens, référentiel des diététiciens. En tête du document on a les auteurs, en dessous une introduction (enjeux du référentiel faire évoluer les métiers, dynamiser les professions concernées, mettre en place un système de VAE ..). La structure du référentiel commence par la définition de la profession, pour définir le domaine d’activité (formation en nutrition, coordination, recherche..), pour ensuite identifier les compétences en question (car ce métier exige des aptitudes).
Le plan de formation : Entreprise de papeterie, activité : papier à cigarette. CA= 147 millions d’euros, Financement de la formation professionnelle continue : 3% de la masse salariale. L’entreprise n’est pas obligée de mettre en place un PF mais elle doit participer au financement de la formation, la loi prévoit un pourcentage minimum de sa masse salariale brut à reverser selon si on est moins de 10 salariés ( 0,55% de la MS) et plus de 10 salariés jusqu'à 19 ( 1,5% de la MS), plus de 20 salariés ( 1,6% de la MS).
Catégorisation des actions du plan de formation présente aux partenaires sociaux chez PDM :
1ere catégorie : je rentre dans l’entreprise, je m’adapte, action de formation visant à acquérir des connaissances et compétences minimales de base pur une bonne prise du poste. Mais comprend aussi des formations obligatoires en matière de sécurité. Et des formations générales liées à la politique de l’entreprise.
Catégorie N°2 : je suis dans l’emploi et je me maintien dans l’emploi. Objectifs qu’acquérir les compétences requises pour combler les écarts entre les connaissances et les compétences requises par l’emploi et celle acquises par le salarié. Cela peut être des actions de reconversions vers un autre emploi.
Catégorie n°3 : j’évolue, acquisition de compétences qui ne sont pas strictement requises par l’emploi actuel, cela peut être le financement d’action au titre du DIF. Ou encore être le financement de bilan de compétence.
La photographie de deux entreprises :
STERIA : service informatique, effectif de 9000 salariés, 1.75 milliard d’euros,. Entreprise disséminé dans des entreprises clientes ou ils effectuent des systèmes de conseil. La population de salarié est une population de consultant et de technicien confronté aux évolutions des technologies. Ce sont des salariés mobiles. Les formations, sont coûteuses, le budget de la formation est à 3,5% de la masse salariale. Elle va répartir ses actions de formation en trois domaines : les techniques informatiques (40%), la gestion de projet (20%), les formations comportementales en management et en développement personnel (40%). Pour développer les compétences : le souhait a été de faire passer la majorité des actions de formation en catégorie 3 de la loi. Le dispositif privilégier a été la période de professionnalisation. La qualification des individus devient insuffisante par rapport à l’évolution des technologies, la notion d’ancienneté dans un poste devient plus importante que le critère de l’âge. En 2005, ils ont mis en place de période de professionnalisation dans une optique de multi compétence : former u consultant à la fois, en back office (gestion de portefeuille) et en front office (contact du client). En l’espace de 6 mois, 200 demandes de DIF ont été honorées. Ils ont crée une sorte d’université interne dans l’objectif de certifier les actions de formation financées par l’entreprise.
SIFA : entreprise d’inspection de filtrage aéroportuaire. Formation de 60heures pour toutes nouvelles recrue et préparer les agents à la diversité des situations de travail rencontrées. Deux dispositifs : pour les nouvelles recrues (formation de 3 mois, objectif de permettre d’assurer des missions de sureté au moment du filtrage des passagers et bagages, le contenu : formation de géopolitique pour identifier les destinations à risques, module d’anglais, profilage, accueil comportementale formation de secourisme).et pour les embauchés d’avant 2005 ( parcours de professionnalisation avec le même contenu, 121 heures de formation pour les employés, 135 pour les agents de maîtrise et 156 pour les cadres sur 10 mois , pour que les agents obtiennent le titre professionnel de niveau 5 d’agent de sureté). Programme pluri annuel pour 900 personnes qui a coûté 980 000 euros cofinancé à hauteur de 40% (DRTEFP) et par le fond social européen. Les effets du projet : permis à des salariés sans qualification d’obtenir un diplôme reconnu, d’accéder en interne à des postes d’encadrement, réduction du taux de turnover car cela a fidéliser les salariés.
19.11.08
Conclusion :
Ces différents dispositifs de la formation professionnelle font régulièrement l’objet de critique, de remise en cause.
Premier rapport à avoir critiqué le dispositif français de la formation professionnelle : Publié en septembre 2006, rédigé par Cahuc et Zylberbeg. Ce rapport prône la suppression du DIF et de l’obligation légale du financement de la formation professionnelle par les entreprises.
Leurs arguments :
- cette réforme laisse des problèmes non résolus : la question du coût, le DIF est coûteux et les auteurs ont évalué le coût latent d’une non consommation du DIF à 10 milliards d’euros. Le coût moyen pour une heure de formation est évalué à 40 euros Hors taxe.
- Risque d’être confronté à des problèmes de financement des formations, ce qui peut générer auprès des salariés une certaine frustration.
- Tissu de petite et moyenne entreprise qui sont exclues de ses dispositifs, car un départ en formation coûte pour un PME relativement plus cher que pour une grande entreprise. De plus quand un salarié par en formation désorganise d’autant plus.
L’utilisation des entreprises des outils de formation : au cours des dernières années, on constate une augmentation régulière des dépenses en formation de la part des entreprises, au-delà des 3% de la masse salariale. En même temps, on constate que plus de la moitié des activités de formation sont externalisées, même si depuis la réforme de 2004 les entreprises sont plus nombreuse à prévoir des formations en interne. On externalise surtout les formations qui créent une valeur ajoutée moindre.
L’intégration de la formation dans la politique de gestion des compétences : la formation n’est pas encore complètement au service du développement des compétences, plus d’une entreprise sur deux déclarent ne pas prévoir leur activité sur plus d’un an. 20% des entreprises prévoient leur activité même de moins de 6 mois à l’avance. La moitié des entreprises interrogées déclarent adaptés les compétences de leurs salariés au fur et à mesure que les nouveaux besoins apparaissent. 30% des entreprises ont une démarche d’anticipation. ¾ des entreprises ont un plan de gestion des compétences pluriannuel. Seulement 5% des entreprises déclaraient planifier leurs prévisions au-delà de 5 années. Visiblement, il y a un manque de structuration des démarches compétences, c'est-à-dire que l’on peut regretter un lien trop faible entre l’action de formation et la situation de travail. Une organisation apprenante : Est une organisation qui peu apprendre des situations de travail qu’elle rencontre, or ce n’est pas tout à fait le cas.
Rapport de Juillet 2007 par le sénateur Carle : qui s’est penché sur la question du financement de la formation, pour lui le niveau légal n’est peut être pas le niveau adapté. Et qu’il fallait peut être mieux raisonné au niveau des conventions de branche. Cela à soulever des réticences au niveau des syndicats car les taux vont varier selon telle ou telle branche, et selon les négociations des syndicats représentatifs de la branche etc.
Alain Meignant, propose une typologie des attitudes des entreprises : cela va des entreprises qui considèrent la formation comme un impôt supplémentaire. Jusqu'à celles qui considèrent que c’est un investissement stratégique. Il y a aussi des cas de formation « pactole », les entreprises privilégient une formation parce qu’il y a des primes régionales (opportuniste compte tenu de l’environnement).
Section II : L’intégration des systèmes d’information
Objectif du responsable RH d’améliorer les dispositifs d’information. Il y a différents niveaux d’analyse : les techniques à sa disposition, et l’utilisation de ses outils par les acteurs.
L’impact des TIC dans la gestion des ressources humaines
Définition et enjeu de l’introduction des TIC
Un système d’information : Cf. Robert Reix, c’est un ensemble organisé de ressources (matérielles, personnelles, données, procédures) permettant d’acquérir de traiter, de stocker et de communiquer des informations (sous la forme de données, de texte, d’image et de son) dans une organisation.
Pour désigner la transformation de la fonction RH à la suite de ces TIC, on a utilisé plusieurs expressions : SIRH, e-DH, e-RH, e-GRH.
SIRH : système d’information ressources humaines, on peut le définir comme étant l’ensemble des processus de collecte, de traitement, de transmission de l’information sociale qui est utilisée par le DRH, par les managers de proximité et par les salariés. Les informations en question sont de nature sociale qui va être utilisé par les 3 acteurs piliers dans une politique RH : DRH, manager et salarié.
e-DRH : fonctionnement d’une DRH qui serait articulé autour de la collecte du traitement, du stockage, de la diffusion des informations dont la plupart seraient articulés en flux. Cela veut dire que l’on fait évoluer la façon de concevoir la fonction RH, et on va considérer que la fonction se fait de plus en plus autour de flux transversaux (collègues sont des flux ascendants). Les applications des TIC ( groupeware, worflow, GED) vont introduire dans la fonction RH des innovations ( 4 innovations) importantes qui vont transformé les missions et activités de la fonction RH : (1) reengineering de la fonction RH, (2) le développement du travail à distance : le développement du travail en réseau, des équipes virtuelles ( avantage RH : permet de gagner de la place, de faire des économies ,inconvénients RH : organisation des relations humaines, on perde vue la cohésion du groupe, la question de l’évaluation : comment fait on pour évaluer le travail des salariés ?), (3)apparition de nouveaux modes de management : vont se développer les services RH en ligne, de nouvelle relation entre manager et salarié se créer. (4) Développement du « Knowledge management », dans l’idée de faire du management des connaissances, idée de conservation des expériences passées, comment faire pour partager des connaissances dans l’organisation ?
3 niveaux d’action du SIRH :
Un niveau strictement opérationnel : concerne les traitements périodiques obligatoires (établissement de la paie, déclaration URSAF, ASSEDIC, gestion des recrutements, départ individuel, déclaration d’embauche)
Un niveau de coordination des actions en interne: concerne l’affectation des ressources, comment évaluer les actions de formations ? comment suivre les embauches ?
Un niveau stratégique : concerne la politique d’emploi, de rémunération, de développement des compétences.
Gains attendus par l’introduction de ces TIC :
Un gain de temps, une maîtrise des coûts.
On espère que cela permettra d’accompagner les évolutions de l’entreprise.
La possibilité de transmettre la politique RH, de façon cohérente. Par exemple : en partageant telle ou telle application dans différents pays.
Homogénéisation des comportements, assurer la cohérence des données dont ont dispose, et la mise à jour des données.
Les dimensions du management du SIRH
Quand on étudie un système d’information SIRH, on distingue 3 dimensions :
La dimension organisationnelle : structure et organisation du travail.
La dimension humaine : on s’intéresse aux individus, leur besoins et leurs compétences. Et la on distingue 3 acteurs : le DRH (pilote le système d’information en tant qu’outil collectif de GRH, il est garant du fonctionnement du SIRH), le responsable SI (système d’information, il a pour mission de veiller à la sécurité des données, et assister les utilisateurs du système), et l’utilisateur direct du système (le salarié, ou un membre de la ligne hiérarchique)
Une dimension technique : logiciels, support des TIC en GRH. Par exemple : les progiciels qui sont des programmes conçus pour satisfaire des besoins équivalent dans différentes entreprises, ces programmes vont subir des aménagements « le paramétrage » du programme », cela peut intégrer plusieurs langues ou devises ou plusieurs réglementation. On parle de phénomène évolutif en fonction des besoins de l’entreprise. Parmi les progiciels d’aide sont pris en compte tous les aspects administratifs de la fonction RH (SAP, Access, ERP). Dans l’idée de les rendre adaptables aux besoins de l’entreprise. Autre support : le libre service RH (LSRH), on essai de faire porter sur le salarié une partie des tâches de sa gestion administrative, pour qu’il gagne en autonomie, pour cela on propose aux salariés de saisir lui-même un certains nombre d’informations le concernant, et de saisir ses propres demandes (congés, inscription formation, gestion de l’épargne salariale. Il y a aussi l’intranet RH : qui va faire évoluer le SIRH d’un système centralisé (le principal client est le DRH) vers un système d’information partagée entre plusieurs acteurs.
Ce sont des données qui ne sont pas neutres, elles sont personnelles et confidentielles, les informations manipulées sont des informations sur les personnes qui sont confidentielles. Création en 1970 d’une autorité administrative le CNIL chargé de veiller à la protection des données personnelles, tout citoyen peut la saisir y compris un salarié, DRH. De plus, beaucoup d’informations sont le résultat de jugement de valeur, notamment pour l’évaluation du potentiel (stockage des résultats de l’évaluation de façon informatisé c’est un problème pour la confidentialité). Il faut veiller à l’articulation entre les consignes de la DRH, la stratégie corporelle (conçue au niveau de l’entreprise) et la mise en application par la ligne hiérarchique.
Utilisation des TIC comme outil de gestion des compétences
Depuis longtemps les aspects administratifs de la fonction RH sont informatisés. En revanche, les applications qui vont couvrir le recrutement, la formation, la gestion de carrière, elles sont beaucoup plus récentes et relèvent de la gestion des compétences.
Les TIC appliqués au SIRH, vont permettent d’apporter une réponse pertinente à chacune des trois finalités stratégiques de la fonction RH :
Mobiliser les compétences nécessaires, rechercher les talents. Le E- recrutement va ouvrir un canal de perception des candidatures, environ ¼ des emplois passent par ce canal.
Développer les compétences nécessaires à l’activité de l’organisation, la gestion de la formation au travers des processus proposés par les SIRH offrent une application utile (e-learning).
Mobiliser et protéger les compétences disponibles. Les outils de pilotage proposés par les SIRH, peuvent permettre de mesurer en temps réel la performance et la satisfaction des salariés (exemple des entretiens de carrières en ligne).
Le repérage des compétences disponibles va se faire à l’aide d’une cartographie des compétences, pour cela intranet va permettre de gérer les connaissances, de favoriser l’innovation des salariés, et protection des compétences disponibles.
L’étude
Les objectifs sont de taille, il y a des enjeux financiers importants c’est de ne pas laisser échapper des profils de candidats pertinent et disposant de compétences précieuses pour l’entreprise.
Cela peut s’avérer par la suite difficile et coûteuse de récupérer ces profils-là.
Plusieurs avantages du e-recrutement :
Procéder à une capacité de traitement d’un nombre très élevé de CVs
Disposer d’un système de tri automatique, d’une part par date de dépôt mais aussi par filière. La DRH va posséder une CVthéque qui va s’autoalimenter, le tri revient à sa charge.
Concernant l’application des TIC pour la DRH :
Depuis longtemps, les aspects administratifs de la fonction RH sont informatisés (gestion de la paye, fichiers du personnel) en revanche ce qui est nouveau ce sont les applications qui vont recouvrir le recrutement, la formation, la gestion des carrières.
Ce sont ces aspects-là qui font partie de la gestion des compétences
L’utilisation par la DRH de cet outil va lui permettre de gagner du temps, de centraliser les candidatures intéressantes, donc une répartition des taches différentes avec une gestion de candidature déléguée au manager mais par contre la DRH va se charger de gérer des candidatures de cadres, cadres dirigeants, etc.lle peut choisir le type de population, de CV, qu’elle veut gérer.
Dernier avantage attendu, c’est celui d’augmenter la productivité des recruteurs :
Elle peut être évaluée à partir du taux de pérennisation des contrats de travail, exemple au bout d’un an…
Meilleure gestion de la déception des candidats qui ont été refusés, l’entreprise peut prévoir un système d’envoi automatique de nouvelles opportunités d’emplois dans l’entreprise pour un profil de candidat donné.
Ne pas faire reposer le recrutement uniquement sur le diplôme et l’expérience, la DRH peut utiliser son site Internet pour introduire au moment du dépôt de la candidature du CV, des tests de la personnalité, de connaissance informatique, etc.
On peut évoquer l’exemple de Monoprix :
Ils ont créer un site emploi dédié aux étudiants
Activité = enseigne de distribution
Effectif = 18 000 salariés donc 900 au niveau du siège
Objectif = remédier à un fort taux de turnover
Cible = étudiants
Leur politique s’est basée sur 3 étapes :
Inscription sur le site
Proposition de 3 choix de magasins proches
La candidature est conservée 6 jours puis envoie de mails aux candidats
En cas d’échec, alors candidature inscrite dans un vivier
CDI temps partiel
Résultat = baisse du turnover de 32 %)
L’e-learning (qui s’oppose aux formations en présentiel)
Le contexte d’utilisation est quand un projet de formation va toucher un nombre important de salariés (entre 100 et 200 individus), les entreprises clientes vont penser à cet e-learning.
Cela nécessite un budget important, 30-50% du plan de formation en moyenne
L’objectif est de renforcer le rôle du manager qui devient premier formateur du salarié, le manager participe directement au développement des compétences de ses salariés et donc augmentation d’une interaction entre le manager et son équipe.
Les caractéristiques du e-learning :
On peut dire ici que cela se traduit par une grande souplesse, richesse aussi
Disponibilité plus grande de tout le monde
Amélioration de la réactivité, productivité
Exemple : Fleury Michon et la sécurité alimentaire
Effectifs = 3400 salariés
CA = 611 Millions d’euros
Contexte = Vache folle, listeria, fièvre aphteuse
Logiciel utilisé = MESSA (motiver vos équipes à la sécurité sanitaire des aliments)
Objectif = Former le personnel d’encadrement
Moyen = mises en scène des « situations de blocage », de tension avec les consommateurs, etc.
Effets = hausse du nombre d’échanges et le comportement actif des salariés
Coût de la formation à ce logiciel = 400€ par jour et par salarié avec une formation qui à durer 4 à 7 jours.
Financement = AGEFAFORIA
Repérage et valorisation des compétences disponibles
Concernant les caractéristiques de ces outils informations, ils sont simples et rapide d’utilisation. Ils sont dit interactifs et intégré avec d’autres outils de GRH.
Les utilisations les plus connues, on va parler ici de référentiel de métier, utilisation aussi pour la gestion de formulaires, et aussi pour outil de gestion de la mobilité
Exemple des AGF :
On a construit un référentiel de compétence, une cartographie avec HR Access et l’on a essayé d’établir des connexions avec les modules d’évaluation des performances et les formations.
Cas de Vedior Bis :
Ils ont refondu leur référentiel de compétence de ses intérimaires avec comme objectif de proposer à leurs clients les meilleurs profils disponibles immédiatement (idée de réactivité)
Cas des intranets
Population concernée = tout statut, d’ouvrier, employé, agent de maîtrise, cadres quelles que soient leurs fonctions dans l’entreprise…
Les moyens techniques utilisés = on intègre dans l’entreprise, les outils du web (application d’Internet en interne), exemple : Un salarié peut s’identifier qu’une seule fois pour rentrer dans le système intranet et ensuite il a accès à la gestion des carrières, congés payés, etc.
Les utilisations d’intranet :
La gestion des connaissances, knowledge management, on essaye ici de partager les connaissances métier, on essaye de diffuser en interne les outils, les méthodes
Cela peut aider à la mise en place d’une politique de rémunération variable en fonction de la réalisation d’objectif individuel, collectif. Exemple LCL, 5000 managers qui voient leur rémunération variable calculée par l’intranet
Objectif qui consiste à inviter chaque salarié à proposer des idées, d’amélioration, d’innovation quelle que soit sa place dans la hiérarchie. Exemple : SOLVE, groupe pharmaceutique qui à encourager ses salariés à déposer en ligne toute idée d’innovation, d’amélioration, etc. Ici, en l’occurrence, les chiffres sont assez important, entre 1998 et aujourd’hui, ils estiment que dans la base de connaissance intranet ils ont accumulés 40000 idées, 7000 sont appliqués aujourd’hui et financièrement ils estiment qu’on peut relier un gain financier de 60M€
Une possibilité de proposer une large panoplie d’utilisation, de fonctionnalité en plusieurs langues.
Exemple : Dans l’hôtellerie comme Accor qui a développé cela avec pour objectif d’informer le salarié sur ses passerelles possibles, d’accéder à la bourse des emplois, etc. en plusieurs langues (activité internationale)
Conclusion
Les avantages attendus peuvent être identifié à plusieurs niveaux :
Au niveau du salarié, DRH, managers, etc.
Concernant le salarié, c’est une réduction de passage systématique par la hiérarchie et c’est aussi un accès rapide à l’information qu’on recherche.
Côté DRH et coté salarié = on peut dire qu’il y a une rapidité dans le traitement des informations et aussi une simplification des procédures de gestion des ressources humaines.
Dernier point, on a une diminution des déplacements physiques ainsi qu’une responsabilisation accrue du salarié.
Limites et effets pervers :
Pour le salarié, une diminution des contacts physique avec ses managers et le personnel RH, on tend à une individualisation des démarches et à termes, si l’intranet se substitue à toute autre mode de communication, le risque est un certain isolement du salarié…
Section 3 : La rémunération stratégique des compétences
La rémunération constitue un aspect essentiel de la politique de GRH d’une entreprise. Dit autrement, la rémunération c’est un support essentiel à la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. C’est un pilier de la politique RH.
2 Raisons pour cela où la rémunération joue un rôle important :
La masse des salaires versés par l’entreprise pèse très lourdement sur l’ensemble des charges d’exploitation. MS = Salarié x Effectif, tendance inexorable d’augmentation de la masse salariale, on va essayer de jouer sur les salaires sans forcément les réduire mais plutôt de moduler les augmentations et donc de les contrôler…
La rétribution des salariés est un élément important de la motivation des salariés, schéma contribution-rétribution, on se pose la question de la reconnaissance par l’entreprise de la contribution du salarié à la valeur ajoutée dégagée par l’entreprise.
1e catégorie de périphérique :
Catégorie de périphériques légaux, Les intéressements, participation, etc.
2nd catégorie sélectif
3e catégorie statutaire (prêts aux salariés, etc.)
Remarque :
Le discours courant = pour motiver vos équipes, développer la part variable des salariés.
Mais c’est un peu plus compliqué, il y a certaines conditions… (plus tard dans le cours)
Autre exemple : Les conflits de grèves où la rémunération est souvent mise en avant, etc.
La politique de rémunération est donc clairement une décision stratégique, on est bien éloignée de la gestion de la paye.
Ce système, si on veut faire en sorte qu’il soit au service de la stratégie de l’entreprise, il doit obéir à un certain nombre de contraintes et doit faire en sorte qu’elle soit compatible avec plusieurs éléments : (Cf. schéma)
Les obligations légales et conventionnelles qui vont pesée sur l’entreprise
L’équilibre de la masse salariale à préserver
L’état du marché du travail, si on est dans une période ou on recrute des gens qui sont rares ce qui va peser sur le système de rémunération
2 Autres facteurs qui sont d’avantages liés au mode d’organisation interne :
L’organisation du travail + l’équité interne, fidélisation et motivation
Concernant l’équité = auteur, Adams
Contribution, comportement de l’individu en termes de « exit, voice, loyalty » = c’est l’auteur Hirsshman qui a théorisé cela qui à essayer de comprendre le comportement des citoyens à la suite d’une tension, ce discours a été repris et appliqué en entreprise.
Il nous dit que lorsqu’un individu est mécontent de ce qui lui arrive :
Soit il reste dans l’entreprise et en silence, c’est la loyauté
Soit il reste et pas en silence, c’est le conflit (forme de voice)
Soit il quitte l’entreprise, c’est la démission
Le conflit dans une organisation n’est pas nécessairement pathologique, c’est le signe d’une incompréhension, etc. mais peut éviter une disposition plus coûteuse pour l’entreprise. (exemple les frais de départs massifs de salariés)
Cette étude peut être rattachée à une autre étude du comportement, le sentiment d’équité.
L’individu va faire un ratio C/R et il va comparer sa propre contribution avec ses propres rétributions avec la même chose du voisin.
Si c’est équivalent = sentiment d’équité
À partir du moment, ou il estime qu’il y a déséquilibre, il va s’impliquer beaucoup moins et donc diminuer son ratio ou autre possibilité, il fait l’inverse.
De plus, le voisin peut être différente choses : Des salariés d’autres entreprises, le même individu quelque temps auparavant (changement d’entreprise, de service…)
Conclusion :
2 Phénomènes concomitants depuis quelque temps :
1er phénomène, depuis une vingtaine d’années, parmi les composantes de la rémunération, des arbitrages se sont modifiés. Pour contrôler la masse salariale et pour favoriser la motivation des salariés, il se trouve que les composantes individuelles de la rémunération, les composantes variables, les composantes différées ont pris de plus en plus d’importance.
Modification donc au profit de ces variables là
2nd phénomène, l’impact des gestions des compétences sur la gestion de la rémunération se traduit à 2 niveaux différents :
Au moment de la fixation du salaire de qualification
Lors du processus d’individualisation des salaires = processus qu’on peut appeler rémunération des compétences (contribue à la remise en cause de la notion de poste)
Dispositifs de plus en plus élaborés, complexifié
Cette complexité accrue nécessite de la part de la RH de prendre un certain nombre de précautions au moment de la mise en œuvre et mise en place pratique d’une rémunération stratégique des compétences
L’impact d’une gestion par les compétences sur les rémunérations
Il faut tout d’abord rappeler qu’a la base de la rémunération se trouve la classification des emplois.
La démarche de classification des emplois
Les étapes du processus de classification sont un préalable à la gestion de la rémunération ;
L’entreprise doit mettre en place un échelonnement efficace et satisfaisant des postes ainsi qu’un barème correspondant soit le barème des rémunérations.
Le processus de classification va comporter 4 étapes principales :
L’étude et la description des postes = on va faire la liste des missions réelles soit la liste des taches, responsabilités ainsi que des relations que le poste entretient avec d’autres postes en interne.
Le terme de définition de poste comprend toute cette liste telle que l’entreprise le prévoit, c’est donc plutôt une norme alors que dans la description du poste c’est ce qui est réellement observé sur le terrain.
2nd phase, l’évaluation des postes = consiste à établir un classement relatif du poste par rapport aux autres. On cherche à évaluer l’importance relative du poste dans la structure de l’entreprise (soit donc en fonction de sa contribution dans l’obtention des objectifs de l’entreprise)
3e étape, la classification des postes = c’est une officialisation du classement relatif qu’on a réalisé pendant l’évaluation. Elle va se faire dans le cadre de grille négociée contractuellement ou sur des grilles d’usage.
A la fin de cette 3e étape, on a qualifié le poste on est donc capable d’évaluer l’importance respective des différents postes.
Chaque poste a un coefficient sur lequel va reposer la détermination de la rémunération.
La détermination de l’échelle des salaires
Les enjeux de la classification comme fondement de la rémunération
A la base de la rémunération du salarié se trouve la classification des emplois.
Un poste = unité élémentaire d’analyse, c’est donc un ensemble de taches, devoirs, responsabilités et qui permet de situer l’individu dans un organigramme dans la ligne hiérarchique. C’est donc le travail régulier d’une personne, exemple de poste = secrétaire
L’emploi = défini comme étant comme un ensemble de taches, devoirs responsabilités qui regroupent un ensemble de poste qui ont des caractéristiques semblables. Exemple : personnel de bureau.
Métier = C’est un groupe d’emploi qui contient des taches semblables à l’intérieur d’une discipline, exemple : la profession comptable. Cette notion fait référence à une qualification plus directement que la notion de secrétaire, le métier est reconnu à l’extérieur de l’entreprise.
La question qui se pose pour l’entreprise : elle va avoir le choix entre 2 possibilités :
Doit-on rétribuer (rémunérer) l’emploi ?
Ou la personne qui occupe l’emploi ?
Doit-on donc rémunérer les caractéristiques de l’emploi ou bien la contribution de l’individu à l’entreprise.
Si on rémunère l’emploi, les éléments qui vont être pris en compte dans la rémunération vont être directement liées au travail et au contenu du travail.
Si on choisi de rémunérer la personne, on va chercher à rémunérer ici les compétences de la personne. Soit donc ces capacités, son comportement, son potentiel, etc.
On s’oriente vers l’évaluation des comportements du salarié pour déterminer sa position dans la grille de rémunération mais aussi dans la grille de classification, on va considérer 2 niveaux différents dans la grille de classification :
1] Tout ce qui relève de l’évaluation du poste (grilles de classification des emplois, grilles de type PARODI apparue dans la branche industrielle après la seconde GM en établissant une liste de dénomination de poste à laquelle on a associé des coefficients salarié ainsi que des salaires horaires minimum)
On utilise une classification a critères classant, depuis les années 70, qui permettent d’être plus proche des emplois, exemple de critère : l’autonomie, la responsabilité, les aptitudes, les connaissances, l’attitude, pour chaque critère on va avoir plusieurs degrés d’exigence etc. la pondération selon les critères va déboucher sur un total de points qui va permettre des différents niveaux de classifications. Cela regroupe un peu les classifications de type : ouvriers, ETAM, cadres…
2] Deuxième élément que l’on va prendre en compte, les évaluations liées à l’individu, on va prendre en compte son ancienneté, son diplôme, son grade. Ici la progression de la carrière ne va pas restée basée uniquement sur ce critère, exemple : concours dans la fonction publique.
De l’évaluation des emplois à la rémunération des compétences
Ce que l’on appelle rémunération des compétences correspond finalement à une nouvelle façon de gérer les ressources humaines dans une organisation car cela apporte un éclairage nouveau sur la gestion du lien entre la contribution du salarié et sa rétribution dans l’organisation par entreprise.
HS : La dimension participative de l’individu dans une organisation est complexe a mettre en place dans une politique RH.
Concernant la logique de poste avec la référence principale qui est la tache, elle a longtemps été à la base de classification d’emploi (donc de ce qui était négocier dans les conventions collectives). Les salariés avaient d’abord l’habitude de considérer l’égalité des taches comme étant la garantie la plus fiable de l’égalité du travail et de l’égalité du salaire.
Conclusion :
La logique de poste a été progressivement abandonnée, pourquoi et dans quelle mesures le glissement de la logique de poste vers la logique de compétence peut avoir des répercussions sur la politique de rémunération d’une entreprise.
Synthèse
COMPOSANTES
Logique de poste
Logique de compétence
Référence principale
La Tache
La personne
Unité de reconnaissance
L’emploi prescrit
Les acquis des salariés, bilan de compétence, VAE avec l’idée de reconnaître les compétences que l’on a accumulée sur une situation de travail
Conception de l’activité humaine
On a ici une séparation entre le travail et le travailleur (exemple : la bureaucratie qui a structurer la pensée managériale)
Affrontement des évenements, soit sa capacité à faire face aux événement (imprévus, …)
Valeurs prédominantes
Débit de production, volume de travail soit des critères assez quantitatifs
Ici on introduit en plus la qualité, fiabilité, réduction des délais soit toute la dimension qualitative
Outils caractéristiques
Méthode de classification des postes, définition de poste
Entretien individuel d’appréciation, référentiel de compétences
Remarque :
Ce n’est pas parce qu’on glisse ici qu’on s’exonère de la logique de poste, elle reste incontournable car par exemple quand un recrutement ne marche pas, cela peut être lié à l’outil de sélection mais aussi à une définition de poste qui n’était pas pertinente.
La rémunération des compétences :
L’expression rémunération des compétences ne signifie pas nécessairement abandon définitif de la référence au poste.
On s’appertiser dans les faits que cette expression la recouvre 3 grandes catégories de pratique de management :
1] La rémunération des compétences requise par l’entreprise, ici l’entreprise va considérer les compétences des salariés selon axes :
- Le professionnalisme (critère d’efficacité, la qualité, la sécurité)
- La polyvalence (capacité à un individu a occuper plusieurs taches, fonction différentes), cela signifie de progresser dans la grille des conventions collectives et donc dans sa rémunération, le salarié va devoir progresser sur l’ensemble de ces axes.
Coté DRH et entreprise, cela veut dire que l’évolution de la masse salariale va être réguler de 2 façons : au niveau individuel ainsi qu’au niveau collectif
Au niveau individuel = C’est le fait d’avoir suivi un programme de formation qui va être exiger par l’entreprise pour obtenir la validation d’un niveau supérieur de la compétence.
Au niveau collectif = La reconnaissance des accroissements de qualification et donc de salaire est subordonnée à l’amélioration de la productivité
On intègre progressivement la logique de résultat et donc à évaluer les résultats de l’individu
2] Cette catégorie consiste à mêler plusieurs choses en même temps soit la rémunération des compétences requise par l’entreprise et acquise par le salarié.
Ici une personne, un salarié ne va pas être qualifié et rémunéré en fonction d’un poste mais bien en fonction de la compétence qu’elle apporte à l’entreprise.
L’entreprise va aussi avoir intérêt a assurer au salarié une certaine progression professionnelle, au moins en compétence soit donc une progression en capacité plus large d’intervenir dans le processus de production.
Les compétences reconnues au salarié sont à la limite presque indépendante de la fonction qu’il occupe à un moment donné.
Cela veut donc dire que régulièrement, un salarié peut avoir un entretien professionnel avec son supérieur hiérarchique qui va avoir pour objectif de comparer les compétences du salarié avec les compétences requises pour la fonction qu’il exerce ou requise à la fonction auquel il aspire.
Ce qui va déterminer l’acquisition des compétences par le salarié ce n’est pas uniquement les besoins de l’entreprise, cela suppose aussi une certaine volonté de la part du salarié
3] Dernier cas de figure, la rémunération des compétences acquises par le salarié, dans ce cas-là ce qui va même peut atteindre le contrat de travail. En effet, il peut être basé sur l’exercice des compétences, ce n’est plus vraiment donc le simple fait d’être employé pour un poste donné.
L’employé ne pourra pas refuser d’exercer une activité à partir du moment où cette activité relève d’une compétence qui lui est reconnue et donc rémunéré.
la gestion des compétences par les rémunérations
La rémunération des compétences : description d’un outil de gestion
Comment peut-on intégrer une rémunération des compétences dans une approche de gestion des compétences ?
On identifie 3 points :
L’idée selon la compétence peut être organisée selon 2 axes = soit la spécialisation technique et les compétences transversales (commune à l’ensemble des métiers de l’entreprise)
L’idée selon laquelle les compétences vont être repérée selon des référentiels, chaque axe comprend plusieurs échelons de complexité et donc pour définir les différents niveaux de complexité, on va construire des référentiels à partir des compétences exercées (ce que l’on observe)
L’idée selon laquelle on a des compétences est rémunérées selon des grilles de coefficient. Chaque échelon qui a été acquis lors d’un axe va permettre au salarié d’accéder à un coefficient interne à l’entreprise immédiatement supérieure. La rémunération des compétences exercées est immédiate.
Quel est le fonctionnement que la direction des ressources humaines va suivre pour mettre en place une politique de la rémunération à partir du cadre de la gestion des compétences ?
TEAM LEADER => Les managers vont se réunir pour se répartir entre eux ce qui est l’enveloppe budgétaire que la direction des ressources humaines leur a alloué pour l’année à venir. Ici, on est avant la phase d’appréciation, d’évaluation.
Chaque manager, au cours d’un entretien, valide les compétences exercées par chacun de ses subordonnés. Cela signifie que le système est binaire, et que la compétence est possédée ou pas possédée.
Ensuite, le manager, a partir des résultat de l’évaluation, en déduit le coefficient de ce salarié.
En fonction des besoins et des attentes, le manager propose une progression de carrière à ce salarié, et donc ce sera aussi l’occasion de définit avec lui les besoins en formation qui y sont associés.
Une fois le bilan réalisé, le chef d’équipe et un technicien procède à l’évaluation des performances. A l’issue de cette évaluation, on déterminera l’évolution salariale de chaque salarié.
A la fin, Les managers font une réunion de consolidation des résultats de l’appréciation.
Les résultats doivent être validés par le N+2.
POURQUOI ON FAIT CAAAAA ?????? Parce que l’effet indirect de la rémunération selon les compétences est une tendance à l’accroissement et au développement de l’individualisation des rémunérations.
Condition de succès d’une rémunération par les compétences
La reconnaissance individuelle de la performance, de la compétence, du salarié, ne concerne que les cadres. Cela signifie que les cadres bénéficient d’une rémunération individualisé, alors que les ETAM bénéficient d’une augmentation de salaire collective.
On constate que dans d’autre entreprises, on a fait le choix de ne plus attribué d’augmentation général de salaire. Exemple d’IBM qui a choisit depuis 1986 d’avoir recours à une rémunération par les compétences.
Les avantages de cet individualisation, et le corolaire, est le caractère variable de la rémunération.
L’avantage est que c’est un facteur d’attractivité, puisque les salaires étant individualisés en fonction de la compétence et la contribution du salarié, on attire les meilleurs !!
Par ailleurs, c’est également un facteur de motivation, parce que cette population est meilleure et il faut continuer à entretenir l’incitation à travailler.
Difficulté auxquelles ont peut se heurter :
Une concurrence interne exacerbé entre collaborateur. Pour une population de salarié, les consultants, par exemple, seront rémunérés en fonction du nombre de contrats vendus ! Donc il faut aller chercher le client.
Arrêt Ponsolle => Mme Ponsolle gagnait 1220€ BRUT mensuel ! Et elle a constaté que 1220 était inférieur à ce que touchait ses collègues qui effectuaient le même travail qu’elle. Elle a été devant le conseil des Prud’hommes pour un rappel des salaires, et elle a gagné sur le fondement « à travail égal, salaire égal ». La loi dit que l’employeur est tenu d’assurer l’égalité de rémunération des salariés entre l’un ou l’autre sexe pour autant que les salariés en cause sont placés dans une situation identique. C’est à l’employeur d’apporter la preuve, à partir d’éléments objectifs justifiant une égalité de rémunération.
Les juges ne remettent pas en cause le principe de l’individualisation des rémunérations. Mais, ils exigent de la part de l’employeur qu’ils justifient les différences de rémunération à partir de critères objectifs. Ce sont les managers qui pourront donner ces critères objectifs, puisque ce sont eux qui sont les interlocuteurs directs des salariés.
Les managers ont des difficultés à évaluer les compétences et à les rémunérer. La direction des ressources humaines leur demande de redistribuer des enveloppes, parmi leur salarié, de façon discriminante. Mais cela devient vite intenable dans les équipes. Et dans ces cas là, les managers adoptent deux types de stratégies : La stratégie du saupoudrage => on en donne un peu à tout le monde, pour ne pas prendre le risque de faire râler les gens !! (Mais cela ne remplit pas l’objectif) ; La stratégie du tourniquet : Cela consiste à distribuer les augmentations aux salariés à tour de rôle.
Les salariés risquent d’avoir un certain sentiment d’injustice face à certains résultats de cette évaluation. Ce sentiment d’injustice nait du fait que dans ces conditions ce n’est plus l’activité qui est rémunérée, mais la contribution du salarié. Or là, l’évalue la rapidité d’esprit, l’initiative, sang froid, rapidité de réaction, l’enthousiasme.
Sentiment d’insécurité de vulnérabilité pour les salariés => Il s’agit de l’insécurité latente, permanente, portant que la question de l’appréciation de la contributivité du salarié par les N+1. Un salarié pris individuellement n’est pas en meilleur position pour négocier sa rémunération.
Que peut faire le directeur des ressources humaines pour introduire cette individualisation de la rémunération ? Il doit essayer d’objectiver un maximum les processus ressources humaines. Cela signifie que cela passe d’abord par une remise à jour régulière des grilles de qualification. Cela passe aussi par la rédaction de fiche métier (= des documents qui récences les compétences) par la définition de critères performants de transparence.
La mise en place de véritable entretien d’évaluation. Les entretiens au cours des quels le manager fixe des objectifs aux salariés, qui sont liées aux priorités conjoncturelles de l’entreprise. Une fois que les objectifs sont fixés, l’entretien doit essayer de mesurer les résultats. Il faut identifier les moyens réels dont le salarié à disposer sur la période pour atteindre les objectifs qui lui étaient fixés.
PARTIE II : La question de l’anticipation dans la gestion des compétences
Gérer : reconnaitre les compétences par la rémunération / valoriser au niveau collectif les compétences par le recours aux systèmes d’information
Avoir une démarche prospective dans l’entreprise signifie qu’on va se demander quels sont les moyens dans une organisation pour anticiper une gestion de ses compétences ? Comment faire pour avoir une gestion à la fois efficace et efficiente ?
Le but pour l’entreprise est d’essayer de mettre en place une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
Finalement la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est un accompagnement de la gestion au sein de l’entreprise. Quand on ^parle de gestion de la restructuration, gestion des compétences, et autres choses qui introduisent une dynamique dans l’organisation, on fait appelle à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
Section 1 : Les enjeux liés à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Les tribunaux suspendent des procédures de plan social parqu’ayant été saisis par les organisations syndicales, ils constatent que l’entreprise en question n’a pas mis en œuvre un accord de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences avant de supprimer les postes. Ces suspensions s’accompagne également d’une astreinte pour les jours de retard à faut de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
Loi de programmation pour la cohésion social du 18 Janvier 2005 : Il ya une obligation triennale pour les entreprises de plus de 300 salariés de négocier des accords de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Cela encourage les entreprises à avoir recours à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
L’objectif de l’Etat est qu’à terme, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences pour une entreprise soit aussi attractive, financièrement, qu’un plan de sauvegarde de l’emploi.
Qu’est-ce que cela implique dans la vision des DRH concernant la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ? Today, tout les DRH font de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Ce n’est pas une notion nouvelle, cette Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences existait avant 2005 !! Ce qui est nouveau depuis 2005, est qu’on n’en a fait un outil de dialogue social entre la direction de l’entreprise et les syndicats.
I] La présentation du cadre d’action
A] L’émergence historique d’un modèle de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
L’une des préoccupations essentielles des ressources humaines concerne sa capacité à doter l’entreprise des ressources humaines nécessaires en quantité en qualité au moment voulu. Pour répondre à cet enjeu, les entreprises ont toujours essayé de prévoir leur besoins à plus ou moins long terme. C’est pourquoi, depuis plusieurs décennies des modèles ont été élaborés supposés apporter des solutions aux préoccupations du moment.
On peut distinguer 4 périodes des modèles de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences :
Années 1960 : Période caractérisée par des préoccupations en matière d’effectif principalement quantitative. Cela signifie qu’on a un contexte d’emploi favorable, dans les années 1960. Par ailleurs, les entreprises ont une vision à long terme et qui procèdent à des prévisions quantitatives de leurs effectifs. Dans ce contexte, l’entreprise fait une simulation des effets d’une décision de politique ressources humaines sur ses effectifs, et sur la structure de ses effectifs. A partir de cette simulation, elle cherche à optimiser une variable (exemple : augmenter le nombre d’gent de maitrise à horizon de 30 ans) compte tenu d’un certain nombre de contrainte et de paramètres donnés.
Année 1970 : On est dans un contexte de plein emploi et la préoccupation majeur est guidée par des théoriciens de organisation et notamment l’école des relations humaines, qui est de chercher à motiver et impliquer les salariés pour les fidéliser à l’entreprise. A partir de cette orientation là, la Gestion Prévisionnelle sera orientée vers les individus. Et donc moins de façon collective, globale. Avec une perspective de gestion des carrières.
Lors du choc pétrolier, il y a beaucoup de suppression d’emplois et dans de nombreux secteurs, l’adéquation entre offre et demande est mauvaise. Cela remet en cause la pertinence même de la démarche de précision. On se demande ce qu’on peut chercher à anticiper. Il ya dès lors deux conséquences : Il ne s’agit plus d’optimiser une gestion des ressources humaines en période de croissance, mai sil s’agit de gérer et prévenir des crises. Cela peut également être utile d’avoir une prévision des emplois et des compétences en interne dans l’entreprise (en plus d’une prévision d’effectifs).
Modèle actuel de Gestion Prévisionnelle ressources humaines qui tentent d’intégrer à la fois un volet quantitatif centré sur les effectif. Mais également un volet plus qualitatif et individuel qui est davantage centré sur les compétences, les carrières (en terme de mobilité).
B] Définition et objectif de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Il n’existe pas de définition unique. Mais on peut dire que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences correspond à la conception et à la mise en œuvre préventives permettant d’anticiper des problèmes d’ajustement quantitatif et qualitatif des emplois et des compétences, à la fois sur le plan individuel et collectif face à des contraintes internes (ex : évolution de la pyramide des âges) et externes à l’entreprise.
Cela a provoqué un certain désenchantement à la fin des années 1970, dans un contexte de crise. Comment prévoir les ressources humaines ? C’est le carnet de commande qui va définir les besoins en ressources humaines !
On a dit de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences que c’était une usine à gaz, impossible à manipuler. On ne peut pas planifier en période de crise… ?
Au début des années 1990, il y a eu des raisons qui sont apparues en faveur de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
La réduction inéluctable de certaines activités en raison de la restructuration de certain appareil productif, du ralentissement de la croissance etc. Cela a un impact sur la croissance des effectifs.
Les savoirs faire des entreprises sont de moins en moins stabilisés dans le temps. De ce fait, on a en permanence une modification du volume et de la nature des emplois. Parfois on a besoin de plus de commerciaux, d’autres fois de plus de salarié à la production etc.
Les contraintes de productivité, et les variations de l’activité qui font émerger des sureffectifs. La résorption de ces sureffectifs sera étalée dans le temps.
Les compétences dont les entreprises auront besoin demain reposent en partie sur le développement des compétences des salarié »s dont elles disposent aujourd’hui.
L’évolution stratégique de la fonction ressources humaines qui incite à une mise ne perspective de la gestion des ressources humaines. De plus en plus, on montre dans quelle mesure la fonction ressources humaines crée de la VA. L’activité ressources humaines vient en soutien, en support de toute l’entreprise. Cela vient aider les manager à se décharger de certaines préoccupations !! La fonction ressources humaines est là pour anticiper à la place du manager.
Depuis le début des années 2000, il y a un problème supplémentaire que les entreprises doivent gérer. Et peut être que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences pourra permettre d’y répondre. On considère que d’ici 2015, dans les banques, 5% des effectifs partiront à al retraite chaque année (c’est ENORME !!). Cela signifie qu’un salarié sur deux quittera son entreprise dans certain secteur. Ce sont des activés où les plus de 50 ans constitue un peu plus de 20% des effectifs
Deux types de conséquences :
Les actifs ne seront pas assez nombreux pour remplacer les départs à la retraites (régulièrement l’APEC fait des études sur le travaillent des cadres => on manquera de 40 mille cadres chaque années).
Au sein de l’entreprise, il y aura des dysfonctionnements internes. Cela se traduit par une désorganisation du service, une perte de mémoire pour l’entreprise (il faut trouver un moyen pour que ceux qui partent à la retraite transmettent leur connaissance), augmentation des prétentions salariales.
On attend de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences qu’elle soit capable de :
Palier la perte des savoirs liés à ces départs.
Il faut également faire face aux difficultés de recrutement à venir.
Maintien du niveau de compétence en interne, sur le métier de l’entreprise.
Faciliter l’allongement de la carrière d’un salarié.
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences n’est pas seulement une gestion quantitative des départs et des arrivés des salariés. Cela signifie que c’est plus largement une démarche, un processus qui a pour objectif final, bien sûr, de disposer des compétences nécessaires au bon moment. Cela signifie, si on reprend la définition de la fonction ressources humaines (adéquation maintenue dans le tps entre emploi et ressources), la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est un outil majeur qui permet d’assurer l’adéquation emploi/ressource.
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences doit permettre deux choses :
Elle doit permettre à l’entreprise d’anticiper l’évolution qualitative et quantitative des emplois à moyen terme.
Elle doit également permettre d’orienter les politiques de formation, de recrutement, de mobilité.
On a des attentes qui sont fortes, mais la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences doit permettre à chaque salarié de se construire un chemin professionnel, aussi cohérent que possible avec les besoins et attentes de l’entreprise.
Les démarches de la GPEC
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est un outil qui permet à l’entreprise de se projeter, de mettre en place, d’anticiper ses évolutions.
Pour préciser cette démarche, étude en 2 temps :
Les étapes
La nature qui va mener ce processus
Les étapes de la GPEC
Dans le cas d’une démarche globale de GPEC, on va considérer qu’il y a 5 étapes principales :
1] Définir les projets de développement qu’on va entretenir appuie sur un diagnostic stratégique de l’entreprise afin d’en définir la stratégie. Ces données exogènes se situe à 3 niveaux :
Le niveau technologique = il a des impacts sur la qualité des produits, coûts de production et donc indirectement il peut y avoir un impact sur la gestion des effectifs quantitative.
Le niveau économique = Il est important de se situer sur un bon segment de marché ce qui va préciser la nature et le volume d’activité pour les mois et les années à venir.
Le niveau social = il consiste à tenir compte des aspirations des consommateurs.
Ici à partir de ces 3 tendances, l’entreprise va définir les choix souhaitables vis-à-vis de sa stratégie.
On va aussi analyser en interne un certain nombre d’atouts et d’handicaps pour évaluer la faisabilité des projets stratégiques.
Cette confrontation entre les opportunités externes et les capacités interne va conduire à l’entreprise de définir son choix stratégique.
Raisonnement en termes de marché, de produit, recherche d’innovation ? quel type de financement ?
2] Traduire les objectifs stratégiques en termes d’emploi et donc en termes de quantité et de type d’emploi nécessaire pour réaliser la stratégie.
Ici il faut nécessairement définir les besoins en emplois en équivalant temps plein.
Cela convient aussi de répertorier les facteurs clés en termes d’évolution d’emploi :
Quelles sont les emplois qui vont être crées ?
Ceux qui vont être supprimés ?
Enfin, cela suppose d’inventorier les emplois sensibles soit des emplois qui risques d’être indirectement influencé par les décisions stratégiques :
Emplois dont leurs effectifs vont considérablement diminué
Emplois dont le contenu va se transformer de façon radicale (exemple : utilisation d’une nouvelle machine, etc.)
Emplois clés pour le développement de certaines activités, exemple : Recruter des chercheurs, etc. ainsi que des emplois qui nécessitent un apprentissage, une attention particulière pour le repositionnement stratégique.
3] Consiste à faire l’inventaire des ressources humaines existantes et à analyser leur évolution probable. On essaye ici de faire des simulations, des projections pour avoir une idée des évolutions probables sur 1 ans ou 2.
Le responsable RH va utiliser une base de données avec comme objectif d’obtenir un certain nombre d’information qui va permettre de caractérisé les informations :
On analyse les flux, les taux de départ, les taux de rotation du personnel, la durée moyenne d’affectation d’un poste (exemple : taux de promotion, etc.) ce qui donne une idée potentielle du personnel.
4] Analyse des écarts entre les différents scénarii possibles, les simulations effectuées aboutissent au constat du décalage virtuel entre d’une part les besoins justifiés par l’activité future de l’entreprise et par le vieillissement naturel des ressources.
Il va falloir envisager des scénarios successifs et alternatifs en intégrant des contextes économiques (budget) différent
5] Définition et mise en œuvre des opérations de GPEC :
Programme de GRH qui pose différents leviers :
Les recrutements
La formation
La mobilité interne/externe
Organisation du travail (aménagement du temps de travail)
Pour chacun de ces programmes (cf le site ANACT qui a mis en ligne différents accords de GPEC).
Pour chaque programme, le responsable RH à préciser d’une part des moyens dont il dispose (financier/humain), le calendrier, les acteurs qui vont être concernés et les modalités de suivi et d’évaluation.
La GPEC suit un cheminement itératif, on a un schéma directeur suivi d’une mise en œuvre qui débouche d’un contrôle des actions. Ensuite à l’issue de cette phase de contrôle, on peut proposer une correction.
De plus, la GPEC n’est pas seulement une démarche centralisée, elle va se décliner à tous les niveaux dans l’entreprise (du siège jusqu’aux unités de production).
Les instruments d’aide à la GPEC : les principaux outils
On va globalement distinguer 4 catégories d’outils :
Les outils d’observations
Ils permettent au responsable RH d’observer la démographie de l’entreprise en disposant de la structure des qualifications des salariés, de la pyramide des ages, d’un certain nombre d’indicateurs qui sont donnés par le bilan social.
2 volets de la démographie :
Une approche statique avec photographie à un instant donné de l’entreprise : quelles sont les diplômes dont on dispose, des formations, des qualifications, etc.
On va aussi essayer de construire une approche dynamique de la démographie en étudiant des indicateurs construit à partir du bilan social mais aussi surtout des tableaux de bord (absentéisme, promotion, etc.).
L’idée est donc de surveiller à court terme et à moyen terme les limites d’age…
Les outils de simulations
Les modèles de simulation vont permettre de simuler les évolutions de nos ressources, on essaye ici de mesurer les risques de dérives entre demande de ressources et offre.
On va ici essayer de définir années par années les modes d’adéquation entre les emplois et les effectifs au niveau quantitatif.
Les outils d’analyse de l’emploi
Les responsables RH ont besoin de prendre en compte non seulement la configuration de l’emploi mais aussi sa dynamique.
Travaux du CEREQ qui vont aider l’entreprise à analyser les emplois à partir de la notion d’emploi-type.
Rappel de cette analyse des emplois = fournir une vision prospective de l’évolution des métiers et de l’évolution des exigences lié à l’exercice de ces métiers.
Les entreprises vont pouvoir disposer d’une base de référence, pour de la formation, des éventuels recrutements, etc.
C’est la nomenclature des métiers, le répertoire des emplois types
C’est un ensemble de postes concret qui présente des proximités suffisantes pour être traité de façon globale, exemple = assistante de direction
L’emploi type va consister en une unité d’analyse complémentaire dans une démarche de GPEC.
1er critère qu’on va analyser quand on parle d’emploi type = On va parler de technicité soient les techniques spécifiques mises en œuvre dans l’emploi.
2nd angle d’attaque, c’est la formation soit quels sont les types de formation rencontrer par les individus qui occupent le poste, le métier.
3e volet, c’est l’univers relationnel de l’emploi soit la clientèle, les fournisseurs, la hierarchie.
4e critère, la contribution économique de l’emploi, la valeur ajoutée de l’emploi
(la VA de l’emploi => quelle est la contribution de ce poste la pour les résultats de l’entreprise / le service).
Raisonnement prospectif = le responsable RH va devoir essayer de répondre à quelques questions très simples :
Quelles vont être les évolutions technologiques engendrer par l’évolution stratégique ?
Quelle incidence cela va-t-elle avoir sur l’environnement relationnel de l’emploi, sur sa place dans l’entreprise ?
La démarche GPEC va permettre de peaufiné la connaissance de l’emploi actuel
Les outils de suivi de ressources
Pour concilier les besoins et les ressources, l’entreprise va avoir recours au processus en entonnoir : à partir des grandes définitions d’options stratégiques (acquisition d’une autre firme, fusion, production de nouveaux produits) on va descendre de plus en plus dans le détail soit :
Quels sont les changements de production que cela va induire ?
Les impacts par qualification, par métier.
Récapitulatifs des principaux outils de la gestion prévisionnelle (les uns concernent les ressources disponibles, les autres les besoins).
Ressources humaines disponible
Besoin en ressources humaines
Outils d’analyse
Etudes du bassin d’emplois
Pyramides des âges
Pyramides des anciennetés
Evaluations
Entretiens
Enquêtes de climat
Bilan social
Statuts
Catégories
Fiches de postes
Description d’empois
Organigrammes
Filières professionnelles
Cartes des métiers et référentiels de compétence
Aspects individuels
Aspects collectifs
Analyse
- potentiel d’évolution
- bilan professionnel
- effectif actuels
- évolution des métiers
Objectifs
- plan individuel de formation
- schéma de carrière
- recrutement
-formation
-promotion
-mobilité
Moyen d’action
- Entretien annuels
- plan d’action de reconversion
- plan de recrutement / formation
- filière de mobilité
Condition de réussite de la GPEC et limites de la démarche
1e condition de réussite = suppose un engagement clair de la direction de l’entreprise,
Admettre le partenaire RH directement comme un interlocuteur de la direction général
Les RH constituent un facteur de développement et de moteur d’orientation stratégique.
La 2e condition de réussite = C’est une implication concrète des responsables opérationnels. Il faut pouvoir proposer un minimum de débouchées aux salariés ! Il y a le contenu d’évaluation Si ce sont les résultats de l’évaluation du potentiel qui détermine les propositions futur pour le salarié => c’est un enjeu sur la qualité des évaluations / entretiens.
3e condition de réussite = Cela peut passer par la participation des Institution Représentatives du Personnels (IRP). La loi impose aujourd’hui une négociation des Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Certes, du fait de la loi, les partenaires sociaux sont invités à la table, mais il faut qu’ils participent activement à l’élaboration du processus de l’accord ; C'est-à-dire que pendant les négociations, le directeur des ressources humaines est pris entre le marteau et l’enclume (hihi !) Il est la en tant que représentant de la Direction Général, les interlocuteurs sont les partenaires sociaux, donc il faut leur lâché un peu de leste (=> le directeur des ressources humaines va voir avec la Direction Général quel budget peut être débloqué pour ensuite négocier les Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences avec les partenaires sociaux).
14.01.09
4e condition de réussite : la capacité de la DRH à coordonner l’ensemble de ses acteurs. Négocie en interne avec la DG et les représentants syndicaux.
Limites inhérentes à la démarche de la GPEC : Obstacles quant à sa mise en œuvre
3 séries de limites :
Liée au modèle de la GPEC : on rencontre un problème pour définir une stratégie. On peut faire une distinction entre une stratégie délibérée et émergeante. Stratégie délibérée est exprimé de façon volontaire dès le départ, elle peut s’accompagner de stratégies émergeantes celles qui émergent en fonctions des opportunités qui peuvent se présenter. Ces deux stratégies cohabitent, et il devient difficile de définir une stratégie d’entreprise en emploi car on admet que des choses peuvent émerger.
CF. livre sur la stratégie : « Strategor ».
On a donc été amené à dire que la GPEC est plus un outil d’analyse qu’un outil d’aide à la décision, car cela force le DRH et me DG à analyser l’existant et à le projeté mais ce n’est pas le modèle qui aide à la décision. + Problème de l’intégration de la GPEC à l’ensemble de la gestion d’entreprise.
Problème lié aux souhaits propres à chaque salarié
Problème lié à l’utilisation du modèle, car le modèle doit s’appliquer indifféremment à toutes catégories de salariés.
Problème lié à l’évaluation des compétences.
L’ensemble de ces difficultés vont expliquer le décalage qui existe parfois entre le discours des entreprise à savoir la GPEC c’est stratégique, et les pratiques constatées, la réalité est plus complexe selon le contexte interne de l’entreprise (secteur d’activité, grandeur de l’entreprise, statut etc.). Il y a aussi des situations variables en fonction de variables externes (rythme du changement économique, marché du travail).
Section II- les leviers d’actions et politiques d’ajustement de la GPEC
La mobilité au service de la GPEC
Actualité : Dans le secteur de la grande distribution signe des accords de GPEC pour reconvertir les caissières avant que le métier disparaisse, pour accompagner les changements de poste les entreprises prévoient un volet formation et un volet mobilité interne. Un accord de GPEC va être l’opportunité de développer de la mobilité interne. La mobilité interne passe par une forme de recrutement.
Définitions et formes de la mobilité
Mobilité : Facilité à ce déplacer, à se mouvoir
Mobilité professionnelle : Ensemble des mouvements vécus par les salariés dans une même entreprise ou dans une entreprise différente. Cela renvoi à une façon de faire de la GRH que l’on pourrait qualifier de dynamique, c'est-à-dire l’articulation entre tous les domaines de la GRH.
Il existe 3 formes de mobilité professionnelle :
La mobilité verticale : un salarié passe d’un niveau hiérarchique, à un niveau supérieur N+1
La mobilité horizontale : Le salarié conserve le même niveau hiérarchique mais va passer d’une fonction à une autre.
La mobilité géographique : qui peut avoir lieu au sein d’une même entreprise, mais implique un changement géographique.
Remarque :
La filière promotionnelle va définir une trajectoire, on passe par toute sorte de « mobilité ».
L’expatriation : Quand on a besoin de compétences spécifiques et que l’entreprise ne va trouver ces ressources disponibles que dans un pays d’importation et non dans son pays d’origine. L’expatriation peut aussi être un outil de gestion pour les carrières des hauts potentiels (salariés qui ont un profil ciblé en termes d’âge 35-40 ans très impliqué dans leur travail, avec une rémunération particulière), la politique RH en faveur de cette population est de les envoyé à l’étranger pour leur carrière.
Les difficultés vont être les liens familiaux : problème des enfants, du conjoint qui ne vont pas partir avec quand le pays n’est pas politiquement stable. Mais aussi les problèmes d’adaptation sur place (problème culturel), et aussi la question de les réintégrations (retour de l’expatrié dans son pays d’origine) que l’on organise en amont mais cela peut se traduire par une perte de responsabilité ou de rémunération quand le salarié revient.
On dispose d’outils de gestion : on a des méthodes spécifiques de recrutement (par exemple : la compétence linguistique, capacité du candidat à communiquer, motivation de la famille, une formation inter culturel, un support logistique) + gestion du retour (par des garanties de réinsertion).
Les enjeux de la mobilité dans la démarche de GPEC
Objectif de DRH de développer le sentiment d’attachement du salarié à son entreprise,
Grâce à la mobilité on fait découvrir différentes facettes du métier de l’entreprise ce qui peut contribuer à la fidélisation, cela contribue aussi à améliorer la polyvalence et l’employabilité des salariés.
L’enjeu d’un accord de GPEC est de définir des principes de fonctionnement de l’entreprise : En interne, préservation des emplois et développement des compétences de l’ensemble du personnel.
Objectif d’essayer de mettre en place un accord de GPEC le plus complet possible, c'est-à-dire qu’il prévoit des mesures d’accompagnement des salariés en matière de formation, en matière de VAE, en matière d’utilisation du DIF, de bilan de compétence et d’accompagnement de la mobilité.
Elle doit permettre d’anticiper les conséquences à la fois des évolutions des métiers, et des besoins d’embauche. Pour cela elle va s’organiser autour de pôles :
la formation
la mobilité
But : maintenir un niveau d’employabilité.
Actions : Cela suppose d’identifier en interne les passerelles possible entre les métiers et d’identifier les pistes de formation qui correspondent aux évolutions des métiers. Il faut essayer d’analyser l’utilisation réelle des outils de type DIF.
Le DRH à plusieurs supports : il pourra faire une cartographie actuelle des métiers, une projection de ces effectifs avec les compétences associées, les référentiels de compétences, une liste des candidats référant.
Cela doit lui permettre d’identifier des problèmes spécifiques liés aux métiers dit « sensibles » (amenés à être supprimé). Métiers sensibles : à évolution quantitative significative (sur effectif), métier stratégique (pour lesquels l’entreprise doit miser dessus), métiers difficiles à recruter, ou nécessitant une longue période d’apprentissage, à évolution significative de compétence (métier pas supprimé mais la compétence sera élargie).
Les outils de gestion du parcours professionnel :
Le référentiel de compétence pour définir le parcours de mobilité
L’entretien annuel d’évaluation pour détecter le niveau de compétence
Fiche de description d’emploi susceptible d’évolution
Les référentiels métiers pour déterminer les passerelles et tronc communs entre métier
Ces 4 outils vont être utilisés par l’entreprise de façon cohérente.
Exemple : Un parcours de mobilité peut être articulé sur 3 cycles :
Pour tous les nouveaux embauchés = période d’adaptation
Un encours de carrière = en cours de carrière
Politique volontaire d’augmentation des compétences
Ces mesures d’accompagnement va dépendre du résultat de la négociation de la DRH d’une enveloppe financière.
