Negociation.docx

Négociation Les techniques de vente : "Petite négociation" Négociation : "Grande négociation" (deux parties qui vont faire affaires ensemble) Les deux parties (2 personnes, 2 services…) ont un problème : (il ne peut pas y avoir de négociation sans problème) Chacun est la solution de l'autre. Les valeurs et motivations entraînent par cohérence les buts, les finalités, les intérêts. Les buts sont au-delà des objectifs. La négociation est UNE technique de résolution de problème à DEUX parties. Contacter Relation ++ Connaître Problème => Clairement Indicateur de Mesures 3429002667000Performances mesurées Qualitativement et Quantitativement Connaître Causes des écarts 3429007239000 Convaincre Solutions 34290011811000 Conclure Contrat 3429004953000 Conclure Engagement 342900-34290000Continuer Suivi Objectif : Créer de la richesse, de la plus value, de la valeur, du profit. Les résultats financiers de la négociation pour les 2 parties crée une richesse globale : "Gâteau" Le problème c'est le partage du gâteau! Faire une : Déclaration d'ouverture Comment arriver à signer le contrat, sans être perdant. Comment "Manager" une négociation, uniquement sur l'axe humain. Passer d'un climat de conflit à un climat de coopération. Il ne faut pas avoir peur de rentrer en conflit. Il faut faire attention au pouvoir d'influence. Si trop de conflit, ne pas avoir peur de ranger ses affaires doucement : je voudrais vous faire réfléchir sur les conséquences si nous ne signons pas. On n'obtiendra jamais ce que l'on veut. Pour obtenir ce que l'on ne veut pas on est obliger de payer. Cadrer : poser un cadre, une loi, une règle, des valeurs, des comportements… CONTRAT moral / économique Encadrer : SI Respect du contrat ALORS Encadrer (soutenir positivement le respect du contrat : accusé de réception) Recadrer : SI Pas respect du contrat ALORS Recadrer - Contrat est bon : Recadrer Retourner dans le cadre - Contrat est pas bon : Recadrer Changer de cadre Acheteur Industriel Technico-commercial Quel est votre Problème ? Vos objectifs, vos intérêts Quel est votre besoin de Solution Le technico-commercial va poser des questions à l'acheteur pour mieux cibler les besoins et lui proposer une offre sur mesure. L'acheteur ne négocie pas à son compte il est mandaté par : le comptable, le financier, la logistique, la recherche et développement, le marketing, la production… L'acheteur va commencer par négocier en interne, tout comme le technico-commercial dans son entreprise. La négociation interne est une contrainte supplémentaire. Le technico-commercial doit connaître les règles de gestion et de comptabilité ! La réponse au problème et le besoin de solution sont appelés le cahier des charges. Pouvoir du TC faible : fonctionnel, la solution doit pouvoir accomplir telle utilité… Pouvoir du TC fort : La solution est le NX42 (de la solution X) CONTRAT : est un texte commun Nous sommes dans l'ère de la panne. L'acheteur va accorder un poids à chacune des clauses. Le premier chiffre correspond à la note sur 10 de l'option, le second est le chiffre pondéré : poids X note. 60 jours fin de mois le 10 : si le contrat est le 15 mars => +60 jours : 22 mai => +fin de mois : 31 mai => + le 10 : 10 juin. La valeur de l'offre multiplier par le poids et la somme. Après un appel d'offre l'acheteur évalue chacune des offres en fonction de ses abaques de décisions, il ne retient que chacune des clauses afin de créer une offre idéale appelée : chimère. Une offre illusoire, avec les meilleures offres des concurrents sur chacune des clauses. L'acheteur peut aussi bluffer en faisant croire qu'un autre fournisseur a fait mieux. La short liste est la liste finale des concurrents. Dans le cas de l'acheteur industriel : - Situation Actuelle : L'offre de départ du fournisseur 1 au début de la négociation - Situation Désirée : l'offre finale du fournisseur 1 à la signature du contrat La règle de la négociation des bons négociateurs est la capacité d'anticipation, c'est-à-dire d'avoir plusieurs scénarios dans son cerveau, faire une travail d'hypothèses. Se renseigner beaucoup pour imaginer les abaques de décision de l'autre : Hypothèse de départ. Prévoir au fur et à mesure ces hypothèses : certitude tout au long de la négociation. Négociation : c'est un technique de résolution de problèmes à 2 parties. La réussite c'est la signature du contrat, l'échec c'est la non signature, avec des sanctions + ou -. Le but est d'arriver à un texte commun : clauses, objets : 1 option : accord Négociation sur les objets (solution) (? négociation sur les intérêts) Technique 1 : L'ajustement point par point, ou objet par objet : MARCHANDAGE On va négocier sur un objet, lorsque l'on arrive à un accord / une option on passe à l'objet suivant. Si vous acceptez de descendre le prix (clause) de 20 € (option) Alors j'accepte de monter mon prix (clause) de … (option) Ordre du jour Qualité Quantité Délai de livraison Prix Annoncer sa 1ère demande Prendre conscience de l'écart du problème Bouger - Préparer le terrain (ne surtout pas dire : "A prendre ou à laisser") => Ne pas bouger et faire bouger l'autre (faire jouer son pouvoir) => Bouger un peu et faire bouger l'autre beaucoup (faire des concessions) Faire jouer son pouvoir (outil de négociation). Selon l'argumentation : verbale ou les comportements : non verbal. Il faut renforcer ses positions ! Le pouvoir de quelqu'un dépend de la faiblesse de l'autre. Vos forces => Ses faiblesses Ses forces => Vos faiblesses L'information critique à un coût de temps d'énergie, d'argent (renseignements sur l'autre) => Couper la poire en 2 : Moyenne arithmétique Concession égales permet de sauver la face : illusion de gagnant / gagnant. Technique Anglaise : Vendeur : je vous propose de couper la poire en 2 : option 86,5 € Acheteur : cela que vous accepterez 86 € V : oui (je suis cohérent) à condition que vous acceptiez 86,5 € A : Bien (verrouille) je considère que votre avant dernière offre est 86 € j'accepte de couper la poire en 2 : 69,5 € On peut aussi commencer par faire une offre excessive : Réduire peu à peu ses concessions pour donner l'illusion qu'on arrive à son point de rupture. DANS UNE NEGOCIATION G/G C'EST QUAND LES 2 PARTIES CROIENT ETRE GAGNANTS = SATISFAITS (marché de Dupes) ? DE LA REALITE !! Le principe est l'échange / la réciprocité : don. C'est comme ça que les relations entre hommes ce passe. Œil pour œil dent pour dent (équité, même valeur ?) On doit offrir un peu plus que ce qu'on a reçu. Je fais une concession : j'accepte de réduire mes exigences, si tu accepte de réduire aussi tes exigences. On doit obtenir une concession et donner en échanger un "Merci !" (Merces = l'argent) je n'ai plus de dette, je n'ai pas à renvoyer l'ascenseur. Le négociateur dur - "Propose" l'ordre du jour (impose) ODJ : garantie : 1H je gagne, il fait des concessions sans rien demander en retour prix : 30 minutes je gagne … A la fin notre dette augmente il fait jouer la réciprocité donc il a le pouvoir des derniers arguments. Ne jamais se laisser imposer l'ordre du jour, il faut négocier sur la négociation. Technique 1 (suite) : Par paquet binôme de concession. Si vous acceptez des délais (clauses) de 15 jours (option) Alors j'accepte de descende le prix (clause) de 20 € (option) Alors j'accepte une garantie (clause) de 18 mois (option) Alors j'accepte de livrer (clause) sur 2 sites (option) Tout dépend de vos enjeux : Forts : Beaucoup de risques si échec de négociation Tactique – Douce – Raisonnée Faibles : Peu de risque si échec Tactique – Dure – Raisonnée Et tout dépend de votre pouvoir sur l'autre. Le pouvoir est quelque chose de subjectif : part d'illusion; La force de l'un dépend de la faiblesse de l'autre Il faut maximiser vos forces et minimiser vos faiblesses, et minimiser ses forces et maximiser ses faiblesses. Pouvoir de sanction : Punir Pas renouveler Pas accorder… Récompenser Renouveler Accorder un nouveau marché… Pouvoir du temps : Le client peut jouer sur le temps, il parle de tout sauf de la négociation jusqu'à la limite de temps que vous avez. Mais le négociateur lui aussi peut jouer sur le temps si le client a besoin d'un produit immédiatement et que vous êtes le seul fournisseur. Pouvoir de l'information : Information critique, déterminante. On peut réussir à déstabiliser le client en sortant des informations vitales dans la négociation. Par exemple savoir que le client a perdu ses autres fournisseurs. Ce pouvoir d'information va aussi enrichir votre argumentation. Pouvoir de l'autorité "naturelle" : Crédibilité : croire Cohérence : pas vous contredire Consistance : répéter dans le temps Congruence : Offre demandée Pouvoir de l'autorité non verbale : Les attitudes, la voix, le regard, les gestes, l'aplomb. Pouvoir de l'autorité du charisme Pouvoir du risque Pouvoir de la volonté d'atteindre ses objectifs : Le manque de volonté se centre sur le point de rupture : descend facilement. Pour la volonté de son objectif, il se focalise sur son objectif. Pouvoir de l'argumentation : Justifier à partir de critères (les siens et ceux de l'autre) objectifs chaque position. Pouvoir de réfutation : Lever les freins Votre BATNA : Best Alternative to Negociated Agreement Meilleure solution de repli Si j'échoue quelle est mon autre solution de repli Pas de BATNA : vous devez négocier votre contrat final Entrer dans la négociation : si le résultat espéré est supérieur à votre BATNA Sortir de la négociation : si le résultat offert est inférieur à votre BATNA Pouvoir des mandant : Au nom de qui je négocie. Script standard / universel de négociation. Préparation : Sommes d'hypothèses sur l'autre partie + ou – certitudes grâce à l'information Sommes de scénario Négociation interne, Marge de négociation. Phase 1 : Contacter Créer des liens culturels (relation humaine) Capital de confiance, sympathie et crédibilité Ordre du jour Déclaration d'ouverture (cadrage des règles du jeu), comment on va fonctionner. "Nous sommes heureux de pouvoir débuter ensemble cette négociation, nous formons le vœux que nous allons définir le meilleur accord à la satisfaction de tous. Ainsi nous assurerons des liens à long terme. Nous espérons donc des échanges cordiaux afin de trouver la solution à nos intérêts." Rituels + ou – positif Négociation sur les personnes : affaiblir ou faire pression sur le négociateur pour qu'il fasse un effort "économique". (Stratégie d'amalgame) Séparer les questions de personnes, des questions d'intérêts. Cadre -> oui -> Promesse -> qui ne sera pas tenu. Il va s'imaginer que vous êtes naïf Nous allons considéré que c'est un engagement donc nous allons encadrer (remercier chaque fois que la relation est coopérative) Et à un moment il va changer de cadre en passant de coopératif à compétition. Alors il faut avoir le courage de recadrer. Meilleur stratégie de négociation : Débuter G/G Jouer G tant que l'autre joue G/G Si l'autre joue G/P Alors jouer au coup suivant G/P Rejouer G/G quand l'autre rejoue G/G Phase 2 : Connaître Prendre conscience du problème, puis découvrir les intérêts de l'autre et réévaluer ses hypothèses. Il faut découvrir les enjeux de l'autre : conséquences si il échoue. Mais généralement l'autre se tait, il garde ses cartes. Si on ne peut pas avoir d'informations sur ses intérêts, découvrir ses demandes de solutions. Que pouvez-vous me donner, qu'est ce que vous voulez que je vous donne. Clauses hiérarchisées sous jacent de ses intérêts. Faire les premières offres : position annoncée initiale (PAI), + / - rationnel, excessive. Laisser l'autre parler le 1er, si la proposition est raisonnable l'accepter comme première offre, sinon demander à la rendre rationnelle. S'il bouge, il doit sauver la face (pourquoi une telle PAI? Sur quel critère rationnel : Tableau de bord) Faire sa première offre d'abord mais justifier, argumenter avec autorité (conserver une marge de négociation : à prendre ou à laisser) Prise de conscience du problème. Interruption de séance. Phase 3 : Convaincre Argumenter ferme sur ses positions et affaiblir les positions de l'autre, mais toujours sur des critères rationnels. Hypothèses : Si vous acceptez (telle option) / (telle clause) Alors j'accepterais de faire un effort / (telle clause) Paires de concessions qui vont devenir de plus en plus précises claires. Conclure Les hypothèses deviennent de plus en plus fermes et fixes. Bilan clauses avec option d'accord : définitif. Accord final : signature du contrat. Négocier sur les personnes : Agir sur la psychologie du négociateur pour obtenir des avantages sur les objectifs / intérêts « Si vous voulez que nous restions amis alors faites moi une réduction de 4% » (stratégie d’amalgame) Il faut refuser et séparer les questions de personne des questions d’intérêts Montrer sa puissance sans l’utiliser Il n’y a pas de faille dans le combat (SUKI), si vous utilisez votre force c’est que vous êtes faible, ou alors porter le coup de façon définitif. Cadrer : Proposer un contrat Oui je m’engage (déclaration d’ouverture) Encadrer : soutenir l’effort de l’autre à respecter le contrat (accusé de réception) Recadrer : A la moindre dérive, à la moindre faille : dénoncer proportionnellement (nommer la chose / mettre des mots dessus), montrer l’exemple. Rien n’est plus insupportable pour un manipulateur qu’on dévoile sa stratégie. Les manipulateurs jouent sur l’ignorance des gens, donc leur décrire leurs techniques pour montrer que vous avez la connaissance. Le capital confiance est très important. Il ne faut pas perdre la confiance. Si vous enlevez le voile la manipulation de peut plus fonctionner. Demander de respecter le cadre ou modifier le contrat. Il faut faire de la META communication : communiquer sur la communication (temps mort) On sort du fond de la négociation pour voir la forme. Et voir pourquoi cette attitude ? Critiquer les comportements, ne PAS critiquer la personne, et le faire sous forme de questions et proposer des alternatives. Proposer les règles de la négociation raisonnée. Avoir plusieurs alternatives (Créativité) On décide à partir de critères objectifs mesurables On ne cède pas à la pression, on cède à la raison Une main de fer dans un gant de velour. SE PREPARER A NEGOCIER 3. - EVALUER les FOURNISSEURS Tableau d’évaluation de chaque option de chaque clause/objet Clauses Poids Options Qualité globale (agrégat de critères) 15 A B C D E 10 150 07 105 04 60 02 30 00 00 Programme informatique 10 N2005-v2 N2005-v1 N2004-v2 N2004-v1 Autres 10 100 08 80 05 50 02 20 00 00 Garantie 05 18 mois 14 mois 12 mois 6 mois < 6 mois 10 50 08 40 05 25 02 10 00 00 Service Après Vente 10 Hot line 1 à 2 jours 2 à 3 jours 3 à 4 jours > 4 jours 10 100 09 90 06 60 03 30 00 00 Stock de sécurité chez fournisseur 07 95 % du lot 80 % du lot 60 % du lot 40 % du lot 35 % du lot 10 70 06 42 05 35 04 28 00 00 Délais de livraisons 15 2 jours 5 jours 8 jours 11 jours 14 jours 10 150 08 120 04 60 02 30 00 00 Frais Emballage/Transport 08 Franco 1 % prix U 2 % prix U 3 % prix U 4% prix U 10 80 05 40 02 16 01 08 00 00 Pénalités de Retard de livraison 02 2 % / jour 1,5 % / jour 1 % / jour 0,5 % / jour Aucune 10 20 07 14 04 08 01 02 00 00 Prix Unitaire 20 100 K€ 104 K€ 108 K€ 112 K€ 116 K€ 10 200 08 160 05 100 01 20 00 00 Conditions de paiement 08 60 j fin de mois le 10 60 jours 30 j fin de mois le 10 30 jours Comptant à livraison 10 80 06 48 04 24 02 16 00 00 Tableau comparatif des offres des trois fournisseurs de la « short list » Clauses Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3 Qualité globale A A B Programme Informatique N2005-v1 N2005-v2 N2004-v2 Garantie 14 mois 12 mois 18 mois Service Après Vente 2 à 3 jours 1 à 2 jours 1 à 2 jours Stock de sécurité 40 % du lot 80 % du lot 95 % du lot Délais livraisons 5 jours 2 jours 8 jours Frais Emballage/ Transport Franco 2 % du prix 1 % du prix Pénalités de retard aucune aucune 2 % / jour Prix Unitaire 104 K€ 106 K€ 102 K€ Conditions de paiement 30 jours 30 j fin de mois 60 jours Evaluation finale des trois fournisseurs de la « short list » Clauses Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3 Qualité globale 150 150 105 Programme Informatique 80 100 50 Garantie 40 25 50 Service Après Vente 60 90 90 Stock de sécurité 28 42 70 Délais livraison 120 150 60 Frais Emballage/ Transport 80 16 40 Pénalités retard livraison 0 0 20 Prix Unitaire 160 130 180 Conditions de paiement 16 24 48 Note synthèse 734 727 713 Définir son problème Un problème est l’écart entre la Situation Actuelle et la Situation Désirée Ans le cas de l’acheteur industriel : Situation Actuelle : l’offre de départ du fournisseur 1 au début de la négociation Situation Désirée : l’offre finale du fournisseur 1 à la signature du contrat Négociation avec fournisseur 1 Clauses Fournisseur 1 Objectifs Qualité globale A 150 A 150 Programme Informatique N2005-v1 80 N2005-v2 100 Garantie 14 mois 40 18 mois 50 Service Après Vente 2 à 3 jours 60 Hot line + 1 à 2 j 100 Stock sécurité 40 % du lot 28 95 % du lot 70 Délais livraisons 5 jours 120 2 jours 150 Frais Emballage/ Transport Franco 80 Franco 80 Pénalités de retard aucune 0 2% / jour 20 Prix Unitaire 104 K€ 160 100 K€ 200 Conditions de paiement 30 jours 16 60 j fdm le 10 80 734 1000 Si personne ne fait un mouvement vers l’autre, la situation bloque. Les négociateurs modifient donc leurs propositions avec des arguments pour les rationaliser et ne pas perdre la face. Définir ses solutions S’ajuster point par point (objet après objet ou clause après clause ) Dans cette approche le négociateur discute sur le deuxième point quand un accord est trouvé sur le premier et ainsi de suite sans pouvoir revenir en arrière. Le sous-problème est définir l’ordre des points à aborder Pour déterminer le meilleur chemin, le négociateur soumettre chaque clause aux réflexions suivantes et la noter selon le résultat obtenu : - l'acheteur ne cédera pas sur ce point (note : 1) ; - il n'est pas en mesure de trancher, ce point est sujet à discussion (note : 2) ; - sa marge de manœuvre est confortable, il peut même céder (note : 3). Pour tracer les parcours du chemin pertinent sur la matrice, on a à l'esprit trois règles : 1. Négocier les clauses en suivant un ordre de difficulté croissante. 2. Inciter le vendeur à faire le premier une concession. 3. Prévoir des concessions mutuelles. Négociation avec fournisseur 1 Clauses Fournisseur 1 Objectifs Achet Vend Qualité globale A 150 A 150 1 1 Programme Informatique N2005-v1 80 N2005-v2 100 1 1 Garantie 14 mois 40 18 mois 50 2 3 Service Après Vente 2 à 3 jours 60 Hot line + 1 à 2 j 100 2 2 Stock sécurité 40 % du lot 28 95 % du lot 70 2 1 Délais livraisons 5 jours 120 2 jours 150 1 2 Frais Emballage/ Transport Franco 80 Franco 80 2 2 Pénalités de retard aucune 0 2% / jour 20 3 3 Prix Unitaire 104 K€ 160 100 K€ 200 1 1 Conditions de paiement 30 jours 16 60 j fdm le 10 80 2 1 734 1000 Vendeur Acheteur Ne cèdera pas 1 A discuter 2 Pourrait céder 3 Ne cèdera pas 1 Qualité Prix Informatique Délais A discuter 2 Stock Transport Garantie SAV Conditions Pourrait céder 3 Pénalités Le chemin pertinent serait : S’ajuster point par point (objet après objet ou clause après clause ) 1ère tactique : le marchandage Dans ce type de négociation-marchandage l’accord se fait à la moyenne mathématique des deux ouvertures. Les deux parties ont donc intérêt à déséquilibrer les ouvertures. Imaginons que les négociateurs abordent tout de suite la clause (objet) des Garanties : Garantie 10 Vendeur 10 09,5 09 08,5 08 18 mois 17 mois 16 mois 15 mois 14 mois 05 03 03,5 04 04,5 05 Acheteur 1 - Chacun fait sa pro-position : Position Initiale du vendeur : 14 mois (en cohérence avec sa réponse à l’appel d’offre) Position Initiale de l’acheteur : Acheteur rationnel-intégratif : 18 mois (la meilleure offre qui lui a été faite) Acheteur émotionnel-distributif : 20 mois ou même 24 mois (bluff) 2 – Chacun « reste sur ses positions » et les renforce « A prendre ou à laisser », « C’est ma dernière offre », etc. Fait jouer son pouvoir pour renforcer ses positions et affaiblir celles de l’autre partie. Le rôle de l’argumentation est ici déterminant Donner des raisons de ne pas bouger et des raisons à l’autre de bouger. Au bout d’un moment la situation est bloquée, il y a désaccord sur l’option  (problème) S. Actuelle : chacun veut que son option soit retenue et les deux option sont opposées S. Objectif : trouver un accord sur une option 3 – Chacun va « bouger » l’un vers l’autre La méthode est celle des concessions : Si vous acceptez de descendre (ou monter) de… points (telle option) Alors j’accepte de descendre (ou monter) de… points (telle option) Le négociateur qui a le plus de pouvoir bouge peu et fait bouger l’autre beaucoup. Le négociateur opiniâtre et astucieux fait des concessions de plus en plus réduites (l’écart étant moitié du précédent) et en prenant plus de temps pour faire croire qu’il arrive peu à peu à son minimum (Point de rupture) ce qui est faux. Technique « anglaise » : Négociateur A - Coupons la poire en deux. Entre 200 €. et 350 €, au prix de 275 €. Négociateur B (un peu anglais) - Puisque vous acceptez 275 € c’est donc votre borne inférieure limite. Coupons donc la poire à 312,50 € (275 + ((350 - 275) : 2)). 4 – On trouve enfin un « terrain d’entente » une option qui sera validée contractuellement. 5 – On passe à l’objet ou clause suivante Attention : Pour arriver à un accord sur la clause, chacun a dû faire des concessions (abandonner sa position satisfaisante, 1ère option annoncée) et accepter l’option finale toujours insatisfaisante. Le risque est grand d’aborder le marchandage suivant sur un nouvel objet avec le désir de « récupérer » ce qu’il a concédé au précédent. Un négociateur dur va préméditer son coup : imposer l’ordre des clauses à étudier se battre durement sur les premières pour fatiguer l’adversaire faire des concessions, lâcher du lest donner le sentiment qu’il perd souligner qu’il fait des concessions (sans rien demander en échange – dette) faire le « coup de théâtre final : sur la ou les dernières clauses à étudier, alors que l’autre partie est fatiguée et croit être la plus forte, alors que le temps presse pour conclure, le négociateur dur demande à ce qu’on lui « renvoie l’ascenseur » sinon il sera ridicule devant ses collègues et ne peut donc pas signer, etc. S’ajuster point par point (objet après objet ou clause après clause ) 2ème tactique : faire des concessions réciproques, par paquet Une proposition est son binôme d'échange ou échanges de concessions. La formule la plus souvent employée est : Si vous êtes d’accord pour telle clause (B) telle option (a), Alors j’accepte pour telle clause (A) telle option (c), Exemple : Si vous acceptez une livraison (B) à 15 jours (a) Aors concernant les frais de route (A) je participerai (c). C’est plus facile que l’on s’est préparé sa matrice de concessions – contreparties. Par exemple pour l’acheteur : Concessions (qu’il fait) Contreparties (qu’il demande) Possible Simplification du conditionnement Commandes de x pièces Groupage des livraisons Paiement anticipé Commande d’essai du produit Z Livraisons avancées de 15 jours 1 jour de formation du personnel 6 mois de maintenance offerts Effort de prix < 2 % Impossible 2 ans d’exclusivité Effort de prix > 2 % QUINZE EXEMPLES DE CONTREPARTIES À NÉGOCIER EN ÉCHANGE D'UNE BAISSE DE PRIX un volume plus important un engagement sur une durée plus longue des délais de paiement plus courts un mode de règlement plus avantageux un assouplissement des spécifications techniques la prise en charge par le client d'une partie du travail modification des conditions de garantie un accord du client pour acheter des prestations annexes ou des consommables un accord du client pour tester ou référencer un autre produit une action du client pour prescrire ou recommander le produit à d'autres clients potentiels une simplification du conditionnement une modification des conditions de transport une modification du système de commandes un allégement des clauses de pénalités de retard (durée de franchise, taux, plafond. . . ) une position de fournisseur exclusif Comment un vendeur obtient une contrepartie : une méthode en quatre étapes Première étape : arguments Il est essentiel de défendre son offre initiale avant d'envisager de la modifier. Plus cette première étape est riche et longue, plus le résultat final sera favorable du négociateur. Deuxième étape : question préalable Acheteur - Je n'achèterai pas sans une remise de 10 %. Vendeur - Seriez-vous prêt à faciliter le travail de nos ingénieurs de maintenance ? La « question préalable » est une question fermée qui : - est formulée positivement (ne pas dire : «Vous ne pouvez pas... ?») - engage peu le client en apparence, grâce à une formulation assez vague ; - montre une volonté sincère d'aboutir. Il s'agit d'un outil puissant : l'acheteur, en situation de «peur de l'échec» après avoir formulé sa demande de concession, a tendance à répondre « oui ». Il fait ainsi un pas important vers l'acceptation de la contrepartie. Si le client répond «non», le vendeur peut : - soit insister, et montrer qu'une attitude ouverte du client sur cet aspect de la négociation pourrait lui permettre d'obtenir un meilleur accord global ; - soit poser une autre question préalable, pour savoir si le client est disposé à réexaminer les conditions de paiement, le calendrier de l'opération, ou d'autres domaines. . . Si le client répond autre chose que «non», on peut alors passer à la troisième étape. Troisième étape : ouverture Vendeur – « Si vous acceptez de déléguer deux ingénieurs à plein temps pendant la mise en route de l'installation, nous pouvons faire un effort supplémentaire... Peut-on l'envisager ? » L’ouverture est une condition précise posée par le vendeur, qui : - énonce d'abord très précisément la contrepartie demandée ; - énonce ensuite le principe d'une concession possible de sa part, sorts en dévoiler les détails ; - demande au client de se prononcer. L’objectif de l'ouverture est d'obliger le client à s'avancer dans une logique d'échange, et d'éviter de dévoiler trop tôt la concession exacte qu'on est prêt à faire. Bien sûr, on ne peut pas demander au client de prendre un engagement définitif sur une concession dont la contrepartie n'est pas encore exprimée par le vendeur. Mais on doit obtenir de lui qu'il envisage cette possibilité. En quelque sorte, l'acheteur montre que cette carte fait partie de son jeu. Le vendeur peut alors dévoiler sa propre carte. Quatrième étape : contre-proposition Vendeur – Si vous acceptez comme nous venons de l'envisager, de déléguer deux ingénieurs à plein temps pendant la mise en route de l'installation, (alors) nous pouvons vous faire bénéficier d'un équipement annexe XL200 à titre gratuit. Cet équipement est normalement proposé au prix de 2 700 € TTC, et vous permettra des économies supplémentaires d'énergie. On fait comme cela ? La contre-proposition énonce d'abord la contrepartie demandée, présente la contrepartie comme précise et immédiate, énonce ensuite la concession proposée, valorise fortement l'importance de cette concession pour le client et demande enfin l'accord du client. 1. Rechercher, tout au long de la démarche de vente, les priorités réelles du client 2. Comparer précisément les priorités du client et les vôtres. 3. Préparer avant la négociation une liste de contreparties possibles. 4. Penser à demander une contrepartie, même dans le cas d'une concession qui ne vous coûte rien : si votre concession apporte un avantage à l'acheteur, elle doit vous permettre d'obtenir quelque chose en échange. 5. Prendre l'initiative en recherchant des solutions nouvelles. Ne pas hésiter à proposer des concessions ou des contreparties hors des sentiers battus. En présence d’un binôme, le bon négociateur se contente de la reformuler. L'autre croyant entendre un écho négatif peut améliorer son offre. Il peut aussi la justifier et donner des possibilités de remise en cause et du temps pour faire éventuellement une contre-proposition. Une contre-proposition est un trinôme d'échange. Le négociateur : Pas d'accord, laissons la livraison de côté. Si vous participez aux frais de route, alors j'accepte un délai de paiement ». Si l'autre reformule lui aussi l’offre (espérant une modification), le bon négociateur la confirme calmement en la répétant et ne l'adoucit pas. Gérer les Concessions La concession est un puissant outil de négociation pour qui sait s'en servir. Une concession sert à déterminer ce que le fournisseur veut, l'importance qu'il attache à un point particulier, et les limites qu'il s'est fixé. N'oubliez pas que le fournisseur joue le même jeu que l'acheteur, il essaie aussi de cerner les besoins et les souhaits de celui-ci. Le principe est le suivant : l'acheteur doit faire des concessions mineures au fournisseur pour en obtenir de plus conséquentes. Il faut donc définir à l'avance les points mineurs. Il y a certaines règles de base qui doivent être respectées pour éviter tout faux pas. 1 - Essayez de forcer l'autre partie à faire les premières concessions. Il y a différentes raisons à cela : la principale étant l'avantage psychologique de marquer le premier point. Tout l'équilibre des négociations dépend de ces premières concessions. 2 - Visez toujours très haut. Il ne faut pas se laisser prendre au piège de croire que les objectifs fixés sont assez ambitieux. Il n'existe pas de règle et l'acheteur a tout intérêt à pousser au maximum ses exigences. Il vaut mieux viser trop haut que trop bas. Si vous pouvez atteindre vos objectifs sans trop de difficultés vous êtes sûr d'avoir été trop timoré. Dans ce cas, l'acheteur faillit davantage encore à sa mission que s'il n'était pas arrivé à atteindre un objectif ambitieux. Des requêtes mineures nuisent toujours aux négociations. 3 - Il ne faut jamais accepter la première proposition relative à un point capital. En général, le fournisseur est prêt à faire quelques concessions. Personne ne s'attend vraiment à ce que la première offre soit acceptée. Bien sûr, il faut parfois savoir accepter une concession minime pour améliorer l'atmosphère des négociations. Mais l'acheteur est seul juge. 4 - Il ne faut jamais rien donner gratuitement. Si le fournisseur fait une concession, acceptez avec empressement, mais soyez très vigilant quant aux implications de la générosité. Toutefois, ne vous sentez pas obligé de lui en accorder une en retour. C'est de bonne guerre de ne pas céder et cela fait partie de votre stratégie de préservation de vos intérêts. 5 – N’accordez jamais de concession sans avoir pleinement conscience de ses conséquences économiques et tactiques. En effet, les concessions modifient le rapport de force entre les deux parties et elles ont une influence sur le niveau de leurs exigences. Si les concessions sont accordées trop facilement, la balle passe dans l'autre camp qui aura alors l'initiative du jeu. La confiance en soi et le niveau d'aspiration sont extrêmement importants dans les négociations et tout ce qui peut les altérer de près ou de loin doit être analysé avec beaucoup de prudence. 6 - Essayez de ne jamais accorder la première concession sur des points essentiels. Le succès ou l'échec semble dépendre des concessions accordées ou refusées sur des questions majeures. Par expérience on se rend compte que celui qui ressortait perdant des négociations était le premier à avoir fait des concessions sur des points essentiels. Mais, la question peut naturellement être longuement débattue. Compte tenu de l'impact considérable sur les négociations, il faut bien mesurer les conséquences d'une concession. 7 - Les concessions révèlent les capacités et la résolution de l'acheteur. Plus l'acheteur est déterminé, moins il fera de concession. Cela ne signifie pas qu'il ne doit jamais faire de concession : ce serait stupide. En effet, une négociation repose sur le principe de concessions mutuelles lorsque les deux parties souhaitent parvenir à un accord satisfaisant. Si par hasard un acheteur n'a pas les moyens de faire une concession ou se refuse à en faire, cela bloquerait le processus des négociations. Il faut savoir faire des concessions lorsqu'il y a plus à gagner qu'à perdre. 8 - Ne répondez jamais à une requête ambitieuse par une contre-proposition. L'acheteur doit réagir à des exigences trop importantes en priant le fournisseur de les limiter avant de poursuivre la discussion, car le but de ce dernier est de forcer ainsi l'acheteur à lui soumettre une contre-proposition. Celle-ci sera sans doute acceptée, car le fournisseur aura ainsi obtenu plus qu'il n'osait espérer. 9 - Comptabilisez les concessions. Chaque concession doit amener l'acheteur un peu plus près de son objectif ou de son but. " Gâcher " des concessions, c'est oublier que sa mission est d'obtenir le maximum de son adversaire. Les concessions sont un outil de négociation qui doit être utilisé avec parcimonie et intelligence. L'acheteur donc doit toujours savoir combien il en a déjà accordées. Ceci vous permettra de savoir si vous n'avez pas été trop généreux. 10 - Les concessions ne deviennent définitives que lorsque l'acheteur le décide. Le fournisseur doit bien saisir ce concept qui fait partie de la technique des discussions. Ce principe peut irriter votre sens du "fair play", mais après tout les négociations ne sont pas un événement sportif. Elles représentent toujours un enjeu important et leur succès ou leur échec peut avoir des conséquences considérables sur l'avenir d'une entreprise. Même ce qui n'est pas tout à fait légal ou moral c'est acceptable. Bien sûr, il est toujours possible de changer d'avis, tant qu'un accord n'a pas été signé entre les deux parties. 11 - Insister sur les points d'accord. Il est très important, au cours de la réunion, de bien mettre l'accent sur les points d'accord, plutôt que sur les points de désaccord. Lorsqu'un accord est trouvé sur un des points en litige, il est très important de le souligner afin de renforcer l'impression réciproque que la négociation avance dans l'intérêt des deux parties. Ainsi, lorsque l'acheteur souhaite obtenir une concession majeure, il devra d'abord aborder un point sur lequel il a l'intention de laisser l'avantage au fournisseur. Cette concession faite, il obtiendra alors plus facilement du fournisseur un avantage à son profit. La négociation sera ainsi une succession de phases du type : "un point concédé à l'adversaire" puis "un point obtenu", etc. De cette façon, les deux parties auront l'impression que la réunion donne des résultats et leur procure certains avantages, Et, naturellement, les objectifs de l'acheteur seront atteints si les points qu'il a obtenus sont plus importants que les points qu'il a concédés. ANNEXES Les astuces des négociateurs professionnels. Laissez, si possible, votre interlocuteur faire la première demande de négociation. S'il est demandeur, vous possédez un léger avantage. Dites toujours NON avant de dire OUI, et expliquez pourquoi cela vous est très difficile de baisser vos prix. Tentez de remplacer la baisse des prix par un cadeau : Si vous prenez le costume et la chemise, je vous offre la cravate. Quand vous descendez, ne le faites que d'une seule étape à la fois. Respectez vos paliers de négociation. Justifiez votre baisse : Je l’ai acheté avant la hausse, J’anticipe sur la baisse du dollar, J’investis sur votre fidélité à venir. Pour donner votre nouveau prix, même connu de vous à l’avance, prenez votre machine à calculer et donnez l’impression que vous faites un réel calcul pour y arriver. Ne donnez pas de prix juste. Si votre palier de négociation vous amène à 8.500 Euros, dites plutôt 8.507,53 Euros. Votre calcul de prix est plus crédible et vous poussez le client à négocier sur les 7,53 Euros. que vous êtes déjà prêt à lui accorder. Utilisez votre calculatrice, pour être plus crédible. Essayez, à chaque fois, de concéder un palier contre un échange : Je vous le fais à ce prix si vous m'en prenez 10 de plus, vous me payez comptant, vous nous laissez 10 semaines pour la livraison, ou bien si vous signez tout de suite. En cas de blocage, utilisez la technique de la Poire en Deux. Elle a pour effet de donner conscience au client des efforts mutuels. Je fais un pas en avant, vous faites un pas en avant. En cas d’impossibilité crédible de baisser encore votre prix, faites intervenir un supérieur hiérarchique qui aura lui, l’autorité pour imposer le dernier prix ou la faculté de baisser encore. C’est ce que l’on appelle la technique du passage de main. Pendant et après la négociation, laissez toujours entendre à l'acheteur qu'il a gagné, qu'il est un excellent négociateur, et que vous ne pourrez pas éternellement lui faire ce type d'avantage. NEGOCIER en INTERNE 1. – ASSURER SON MANDAT DE NEGOCIATION 2. – « NEGOCIER » AVEC et POUR ses « CLIENTS INTERNES » 3. – EVALUER les FOURNISSEURS 1. – ASSURER SON MANDAT DE NEGOCIATION Il est essentiel que l’acheteur soit le porteur d’une mission de négociation aux yeux de tout le personnel de son entreprise à travers son mandat aux yeux des négociateurs de la partie adverse. L’acheteur « négocie » en interne sa mission de négociation et son mandat pour aider les services pour lesquels il achète à réussir. 1.1. – L’acheteur résout les problèmes de l’entreprise L’entreprise n’a que des problèmes à résoudre Niveau 1 : l’entreprise : Niveau Politique et Stratégique Performances actuelles Performances objectif Résultats de l’entreprise Régression - échec Progression - réussite Profit - Chiffre d’Affaires Régression - échec Progression - réussite Valeurs d’Actions Régression - échec Progression - réussite Autofinancement Régression - échec Progression - réussite Part de marché Régression - échec Progression - réussite Facilités bancaires Régression - échec Progression - réussite Audit social Régression - échec Progression - réussite Absentéisme Progression - échec Régression - réussite Démissions Progression - échec Régression - réussite Rumeurs Progression - échec Régression - réussite Causes Solutions Recherche & Développement Régression - échec Progression - réussite Marketing - Vente Régression - échec Progression - réussite Achat Régression - échec Progression - réussite Production - Maintenance Régression - échec Progression - réussite Logistique et SAV Régression - échec Progression - réussite Administration - Direction Régression - échec Progression - réussite Comptabilité - Finances Régression - échec Progression - réussite Niveau 2 : le département (division) : ACHAT Performances actuelles Performances objectif Achat Régression - échec Progression - réussite Causes Solutions Avoir le soutien de la Direction Faible Fort Offrir les solutions demandées par ses « clients internes » Insatisfaisant Satisfaisant Info. sur marché fournisseurs Incomplet avec erreurs Complet sans erreurs Gérer son temps Mauvais Excellent Préparer et planifier la négociat° Mauvaise Excellente Négocier en équipe Toujours seul Avec financier et technicien Défendre ses objectifs Faible Fort Créer des partenariats Non Oui Evaluer les performances Non Oui 1.2. - Les enjeux de l’Acheteur L’acheteur n’achète pas « pour lui » mais pour d’autres directement ou indirectement. Il est « prestataire de services » pour les utilisateurs finaux. 38100027305Achats Direction Générale Administration Production Maintenance Bureaux d’Etudes Rech. & Dévelop. Marketing Vente Qualité Sécurité Logistique S.A.V. Finances Juridique Approvisionnements 00Achats Direction Générale Administration Production Maintenance Bureaux d’Etudes Rech. & Dévelop. Marketing Vente Qualité Sécurité Logistique S.A.V. Finances Juridique Approvisionnements Les différentes fonctions1 de l’entreprise qui collaborent à l’action de l’acheteur dans les domaines techniques, commercial, industriel et administratif. (d’après Perrotin R. et Heusschen P., 1999, Acheter avec profit, Paris, Editions d’organisation) il existe quatre types d'enjeux principaux (exemples d’actions en italique) : . Le profit : c'est l'enjeu le plus facile à évaluer. Il dépend largement de l'aptitude de l'acheteur à mettre les sources d'approvisionnement en concurrence réelle. Repérer des familles de produits Elargir le marché à plusieurs sources d'approvisionnement Appliquer de nouvelles méthodes de négociation . La qualité du produit à acheter, qui est définie dans le cahier des charges. Repérer des fournisseurs posant des défauts de qualité Redéfinir le cahiers des charges fonctionnels avec les bureaux d'études Mettre en place d'un programme qualité avec certains fournisseurs - Le service que peut rendre le fournisseur qu'il soit demandé par l'acheteur (tenue des délais, après-vente, ...) ou proposé par le vendeur. Repérer de produits sensibles au concept de service ou de flexibilité Rechercher de fournisseurs en fonction de leur aptitude à la notion de service Passer des contrats annuels avec quelques fournisseurs sélectionnés . L'image de l'entreprise, que le vendeur perçoit à travers ses contacts professionnels avec l’acheteur. C’est l'enjeu le plus difficile à évaluer dans l'immédiat, mais le plus important à long terme. Renforcer le professionnalisme des acheteurs (plan de formation) Reconnaître le rôle de l'acheteur très en amont en tant qu'animateur et coordinateur Définir une éthique professionnelle basée sur la relation gagnant / gagnant 1.3. - Les trois fonctions de l’acheteur et ses compétences (verbes)  Administratif : - Optimiser la procédure d'achat Mettre en place une gestion des ordres de commandes, de livraisons, de facturations, Améliorer sans cesse la qualité des relations avec les Fournisseurs (externes) et « clients internes » Etablir des tableaux de bord (pas de simples relevés d’activités) pour suivre la réussite des objectifs Donner aux fournisseurs un plan d’ « assurance qualité » pour un produit donné pour vérifier qu’aucune étape du processus de fabrication de ce produit n’a été omise ou mal déroulée - Satisfaire les demandeurs ou « clients internes » - Gérer efficacement le budget de fonctionnement du service, réduction des frais - Favoriser le développement d’un secteur achat souple et efficace Fixer des objectifs réalistes à ses collaborateurs. Analyser les résultats obtenus pour fixer de nouveaux objectifs, Assurer une direction affirmée de l'équipe sans agressivité ni soumission. - Maintenir d’excellentes relations entre les services (relations client/fournisseurs « internes ») - Maintenir une excellente image de marque de l’entreprise, relations publiques, etc. Technique : - Rechercher des solutions en commun avec les bureaux d'études et le contrôle qualité - Inciter ses partenaires internes et externes à concevoir les produits en termes de fonctions - Viser l’amélioration technologique des produits achetés - Assurer une meilleure sécurité, une qualité suivie des prestations des fournisseurs. - Introduire dans son entreprise les « produits de demain » pour l’inciter à innover - Limiter les demandes - Impulser des campagnes de normalisation - Etablir de nomenclatures pour supprimer les double emplois - Participer aux travaux d’analyse de la Valeur - Supprimer les achats superflus - Assurer la continuité et la sécurité dans les approvisionnements - Assurer des matières premières et fournitures de qualité - Participer aux veilles techniques, concurrentielles et commerciales Commercial : - Développer de nouvelles sources d’approvisionnement en Europe ou ailleurs Synthétiser les besoins et les choix de son entreprise, Vendre ses besoins à l'extérieur. Ouvrir des marchés potentiels et accroire la sécurité des achats. Coopérer avec les fournisseurs sous-traitants. - Faire connaître son Pouvoir de négociation et faire jouer en permanence la concurrence - Améliorer les performances de la négociation interne et externes Travailler en commissions. Créer des relations fructueuses avec les autres fonctions. Mettre en commun toutes les ressources créatives. Accepter de dialoguer avec plusieurs responsables. - Maîtriser sa stratégie en fonction des objectifs à atteindre Construire un argumentaire d'achat, Fixer des objectifs compatibles avec les différentes clauses à négocier Adapter son style à celui du vendeur tout en restant authentique. Mettre en œuvre une stratégie et se donner les moyens appropriés - Déléguer des missions motivantes Négocier seul ou monter une équipe avec techniciens, juristes, financiers, etc. selon les cas - Raisonner en toutes circonstances en « centre de profit » Approvisionner au moindre coût Assurer la rotation des stocks élevée (immobilisation des capitaux, réduction des prix, des frais généraux,...) 1.4. - Gérer la complexité du processus d’achat Les objectifs professionnels et personnels de l’acheteur :  avoir la satisfaction des départements qui dépendent de lui (« clients internes ») donc leur fournir les services qu’ils attendent pour résoudre leurs problèmes. Problème : connaître les services qu’ils attendent. Solution : Faire du « marketing interne » auprès de ses « clients internes » Il s’agit ici d’une véritable communication et « négociation interne » avec l’acheteur les demandeurs - utilisateurs les prescripteurs - spécialistes consultés les décideurs - direction hiérarchique. Selon la complexité de la situation d’achat on peut établir une matrice : V Phases Intervenants > fonction : fonction : fonction : fonction : fonction : Naissance du besoin-problème Spécifications du besoin Prospection du marché Evaluation essais Sélection Négociation Décision d’achat technique Décision d’achat financière Achats - Approvisionnement Suivis et contrôles d’utilisation Réclamations Aux intersections ligne colonne une croix signifie que l’intervenant est concerné par la phase de décision et deux ou trois croix signifie qu’il est un intervenant plus ou moins déterminant. Connaître par des entretiens – interviews (audit) et les bonnes questions leurs Problèmes, Besoins, Solutions en termes de Solutions – Produit déjà conceptualisées : objets et procédures Fonctions – Services à assumer (immatériels) attendus. Demandes en termes de Solutions déjà référencées : « Achetez telle pièce chez tel fournisseur, appelez-le de ma part, il est au courant ». Demandes en termes de Fonctions : « Il nous faudrait un produit capable d’assumer la fonction X » Exemple classique : Fonction du service d’Approvisionnement (exemple) : Mettre à disposition du poste de production les matières nécessaires dans un délai de n minutes sans ruptures. Solution stockage classique : Stocker les matières chez le fournisseur en grande quantité Amener par transports ses matières en grandes quantités (économie d’échelle) Stocker une première fois ses matières dans l’usine mais hors de l’atelier Stocker une seconde fois ses matières en quantité nécessaire dans l’atelier Solution du Juste à temps : Stocker ses matières chez le fournisseur Amener par transports ses matières en quantité nécessaire Stocker ses matières en quantité nécessaire directement dans l’atelier. L’acheteur et les huit étapes du processus d’achat industriel (modèle « buy-phases » de Robinson, Faris et Wind, 1967) Phase 1 : Reconnaître le besoin (problème) La reconnaissance par les utilisateurs d’un problème ou d’une opportunité, déclenche le processus d’achat : les produits fabriqués par l’entreprise ne conviennent plus à la clientèle, les équipements ne donnent plus satisfaction, les matières premières ou composants achetés jusqu’alors ne sont plus adaptés aux besoins de fabrication. Phase 2 : Déterminer les caractéristiques et les quantités du produit à acheter Diverse personnes au sein de l’entreprise essaient de déterminer comment le problème pourrait être résolu. On fixe au moins approximativement le type de performance que devrait accomplir le bien à acheter (équipement, composants, etc.) pour résoudre le problème. Phase 3 : Spécifier les caractéristiques et les quantités du produit à acheter L’acheteur est arrivé à décrire de manière précise (cahier des charges) et compréhensible pour autrui (appel d’offre) les caractéristiques du bien à acheter. parfois le cahier des charges est si précis qu’il limite à quelques unités les nombre de fournisseurs possibles. Phase 4 : Rechercher et choisir les fournisseurs possibles L’acheteur prospecte toutes les sources possibles d’approvisionnement afin d’identifier les fournisseurs rentrant dans le cadre des spécifications de l’étape précédente. Phase 5 : Collecter et analyser les offres L’acheteur reçoit les propositions des fournisseurs, les examine, fait des contre-propositions. Cette étape n’a un caractère distinct que lors des achats importants et complexes. Phase 6 : Evaluer et choisir un (ou des) fournisseurs L’acheteur sélectionne un ou plusieurs fournisseurs à la suite d’un processus de comparaison systématique entre les différentes offres Phase 7 : Choisir une procédure d’achat Les détails de la procédure d’approvisionnement sont décidés après négociation avec les fournisseurs : délais, régularités, service après-vente, etc. Les décisions d’achats sont techniques, financières, juridiques, stratégiques, etc. Phase 8 : Suivre et évaluer les résultats L’acheteur résout les problèmes qui suivent la négociation et évalue les performances de son (ou ses) fournisseur(s). A chacune des phases l’acheteur a un rôle secondaire (*) ou majeur (***). Utilisateurs Prescripteurs Conseillers Acheteurs Décideurs Phase 1 *** * Phase 2 *** ** * * Phase 3 ** *** * * Phase 4 * *** Phase 5 * ** * ** *** Phase 6 * ** *** Phase 7 * ** * Phase 8 *** ** 2. – « NEGOCIER » AVEC et POUR ses « CLIENTS INTERNES » 2.1. - Relations « clients-fournisseurs internes » Chacun travaille dans sa fonction de transformation pour créer de la plus value « grâce à » d’autres services/personnes et « pour » d’autres services/personnes La réussite dépend de la qualité de collaboration entre services/personnes Améliorer des « relations commerciales » entre services et collaborateurs. Les relations commerciales externes excellentes entre deux entreprises : 1 - Votre acheteur demande des biens/ services, informations et est donc le Client Externe 2 - du Commercial qui joue le rôle de votre Fournisseur Externe 3 - L’acheteur est Fournisseur Externe de biens/ services, informations 4 - au Vendeur qui les lui demande et devient alors son Client Externe. Si les transactions entre ces personnes sont excellentes, ils réussissent. Le vendeur demande qu’on lui fournisse clairement des biens/ services, informations (et se comporte donc en Client). Quand il est insatisfait de ce que l’Acheteur lui fournit et qu’il peut fournir ensuite de biens/services insatisfaisants à l’acheteur, il lui demande des précisions. L’acheteur demande au vendeur qu’il lui fournisse des biens/ services, informations. Quand il est insatisfait et qu’il peut fournir ensuite de biens/services, informations insatisfaisants à la Production, il demande au vendeur des ajustements pour être le plus satisfait possible. Les « relations commerciales » internes excellentes entre deux services : 5 - Votre acheteur demande des biens/services, informations comme Client Interne 6 - à la Production qui devient alors son Fournisseur Interne. 7 - L’acheteur est Fournisseur Interne de biens/services, informations 8 - à la Production qui les lui demande et qui devient alors son Client  Interne. Si les transactions entre ces services/personnes qui les représentent sont excellentes, ils réussissent ensemble. L’acheteur demande qu’on lui fournisse clairement des biens/services, informations. Quand il est insatisfait de ce que la Production lui fournit et qu’il peut lui fournir ensuite des biens /services, informations insatisfaisants, il anticipe les réclamations et obtient des précisions. La Production demande à l’acheteur qu’il lui fournisse des biens/services, informations. Quand il anticipe des insatisfactions, il améliore les ajustements mutuels avec l’acheteur. Le service établit en même temps des transactions avec d’autres services (9, 10, etc.) en communicant avec la plus grande excellence : faire savoir clairement ce dont on a besoin avec quelle qualité et quand en réduisant sans cesse les dysfonctionnements. Améliorer les relations entre services et humains 2209800149860 Client Interne Client Interne Fournisseur Interne Fournisseur Interne 00 Client Interne Client Interne Fournisseur Interne Fournisseur Interne 376428017081500257556017081500 22098007366000220980073660Client Interne 00Client Interne 312420073660Fournisseur Interne 00Fournisseur Interne 1524073660 Client Interne Client Interne Fournisseur Interne Fournisseur Interne 00 Client Interne Client Interne Fournisseur Interne Fournisseur Interne 403860073660 Client Interne Client Interne Fournisseur Interne Fournisseur Interne 00 Client Interne Client Interne Fournisseur Interne Fournisseur Interne 18440407683500 2758440171450Acheteur 00Acheteur 3307080165735Client Interne 00Client Interne 2209800165735Fournisseur Interne 00Fournisseur Interne 184404016192500 3764280762000025755607620000 2209800165100 Client Interne Client Interne Fournisseur Interne Fournisseur Interne 00 Client Interne Client Interne Fournisseur Interne Fournisseur Interne Qui sont donc vos Fournisseurs Internes ? Les aidez-vous à réussir à bien vous fournir ? A quel niveau de satisfaction ? Que vous fournissent-ils (produits finis, semi-finis, services, informations, etc.) Où ,Quand, Comment vous les fournissent-ils ? Faites-vous bien connaître vos attentes ? Faites-vous bien connaître votre satisfaction ou insatisfaction ? Qui sont vos Clients Internes ? Quels sont les « services de transformation » qu'ils offrent à d’autres services? Les aidez-vous à réussir ? A quel niveau de satisfaction ? Que leur fournissez-vous (produits finis, semi-finis, services, informations, etc.) ? Où, Quand, Comment les leur fournissez-vous ? Connaissez-vous leurs attentes ? Cherchez-vous à bien connaître leur satisfaction ou insatisfaction ? Comment améliorer les transactions, les performances la Qualité ? Les services fournis répondent-ils aux attentes du « client » pour résoudre ses problèmes ? Comment mieux connaître les attentes du « client » ? Quel est son niveau d'exigence ? La Qualité demandée ? Comment lui fournir de meilleurs services ? Comment anticiper les dysfonctionnements, éviter les réclamations, échecs, pertes de temps Comment gérer les réclamations pour dédramatiser les conflits et progresser ensemble ? 2.2. – Définir les principaux objets du contrat à négocier L’acheteur doit évaluer les différentes offres faites par les fournisseurs. Il le fera à partir d’un certain nombre de critères (analyse multicritères). Il doit donc repérer avec les services concernés les critères à retenir et évaluer. Voici une liste non-exhaustive : Capacité technique Réputation au plan technique Réputation au plan commercial (éléments non liés au produit) Qualité du produit Constance de la qualité Nouveauté de la solution technique ou du produit proposé Existence d'une gamme Aspect extérieur du produit Emballage et conditionnement. Accès à l’information Difficultés dans certains cas pour élaborer les spécifications Qualité du service après-vente Stock disponible Présence d'unités de production du fournisseur proches des clients Délais proposés, rapidité Respect des délais de livraison proposés Le fournisseur favorise les clients-cibles en cas de problèmes de livraisons Adaptation des livraisons aux programmes de production Assistance technique avant vente Délais de paiement et conditions Evolution dit prix dans le temps Coût d’achat : prix d’achat, conditions de paiement et coûts induits associés Solvabilité des fournisseurs Facilité d’intégration du produit dans le processus de fabrication du client Compatibilité avec l'outil de production Adéquation du produit au besoin Capacité d'aide à la mise au point tout le cahier des charges Aide à la mise au point de l'outil de production du client Disposition à collaborer à l'élaboration de produits nouveaux Le produit acheté permet la réalisation d'économies sur la consommation de matière Le produit acheté permet la diminution des rebuts Le produit acheté permet une augmentation de rendement Le produit acheté confère un avantage au client sur son propre marché Présence des vendeurs chez le client. Compétence commerciale des vendeurs Compétence technique des vendeurs Implication des services techniques dans l'action commerciale Facilité à contacter un responsable chez le fournisseur Rapidité de réponse à une demande de visite Rapidité de réponse à une demande de tarifs Ancienneté et qualité de la relation Adaptation aux normes internationales ou aux nonnes de certains pays (si exportation) Taux de change des monnaies (en ca s d'achat à un fournisseur étranger) Conformité des livraisons Formation du personnel Suivi des produits en utilisation Capacité de relations de partenariat etc. Document : Une étude a été faite aux Etats-Unis sur les paramètres retenus par 273 responsables d’achat. Voici les réponses de 62, 3 % d’entre eux : N° Paramètre retenu Moyenne notes /5 Evaluation Services concernés 1 Qualité technique 3,50 Fondamental Très important Utilisateurs, Qualité Production, Bureau d’Etudes 2 Délai de livraison 3,41 Fondamental Important Production Approvisionnement 3 Performance passée du fournisseur 2,99 Fondamental Important Production, Qualité Acheteur, Direction 4 Garanties attachées au produit 2,84 Fondamental Important Production, Qualité Acheteur, 5 Capacité de production 2,77 Fondamental Important Production, Qualité Acheteur, Approvisionnement 6 Prix 2,75 Fondamental Important Acheteur, Financier Direction 7 Compétences techniques 2,54 Fondamental Important Production Bureau d’Etudes Qualité 8 Position financière 2,51 Fondamental Important Acheteur, Financier Direction 9 Adaptabilité aux procédures 2,48 Secondaire Important Production, Bureau d’Etudes Qualité 10 Systèmes de communication 2,42 Secondaire Important Acheteur, Production, Bureau d’Etudes, Qualité 11 Réputation 2,41 Secondaire Important Production, Qualité Acheteur, Direction 12 Intérêt du fournisseur au produit qu’il fabrique 2,25 Secondaire Important Acheteur, Production, Bureau d’Etudes, Qualité 13 Compétences managériales 2,22 Secondaire Important Acheteur, Production, Qualité, Direction 14 Contrôle opérationnel 2,21 Secondaire Important Production, Bureau d’Etudes Qualité 15 Service après-vente proposé 2,18 Secondaire Important Production, Bureau d’Etudes Qualité, Financier 16 Attitude du vendeur 2,12 Secondaire Important Acheteur, Financier Direction 17 Impression faite par le vendeur 2,05 Secondaire Important Acheteur, Financier Direction 18 Conditionnement satisfaisant 2,01 Secondaire Important Production, Acheteur, Approvisionnement, Stockage 19 Suivi du dossier client 2,00 Secondaire Acheteur, Direction, Financier, Production 20 Localisation géographique 1,87 Secondaire Production, Acheteur, Approvisionnement, Stockage 21 Importance des affaires passées 1,59 Secondaire Acheteur, Direction, Financier, Production 22 Formation proposée 1,53 Secondaire Production, Bureau d’Etudes Qualité, Financier 23 Accords de réciprocité 0,61 Secondaire Acheteur, Direction, Financier, Production Dickson G.W. dans Bruel O. Politique d’achat et gestion des approvisionnements, Edition Dunod. Les services, fonctions demandés devraient être formulés sous forme de compétences : « Le fournisseur doit être capable de... » Services demandeurs Services demandés au fournisseur Indicateur de performance Niveaux de performances Direction Générale Marketing Finance Bureau d’Etudes Méthodes Qualité Approvision-nement Production Maintenance Après Vente Logistique Achat (Autre) Ce travail permet de repérer la sous-qualité et la sur-qualité : 4724406350BESOINS de fonctions Fonctions de l’OFFRE Sous - qualité Sur - qualité Qualité souhaitée Besoin Non pourvu Besoin Non demandé 00BESOINS de fonctions Fonctions de l’OFFRE Sous - qualité Sur - qualité Qualité souhaitée Besoin Non pourvu Besoin Non demandé Cette démarche devrait lui permettre de mesurer les écarts entre : Besoins définis (souvent en termes de solutions définies) Besoins réels (souvent en termes de Fonctions, services immatériels) L’acheteur « chasse » les dépenses superflues dans deux zones : 413004012065D 00D 321564012065C 00C 230124012065B 00B 129540012065A 00A 3398520106680002026920106680Besoin Défini 00Besoin Défini 3947160106680Offre acheté 00Offre acheté 1112520106680Besoin Réel 00Besoin Réel 7467601841500 303276021590Offre spécifié 00Offre spécifié De B à C : chasser les sur-spécifications : spécifications inutilement exigeantes demandées par de nombreux bureaux d’études et services prescripteurs « pour être eux tranquilles » par soucis excessif de sécurité ou par routine. De C à D : chasser les erreurs d’achats antérieurs : ce qui s’est acheté se situe au-delà de ce qui est réellement spécifié. Exemple pour le produit « colle industrielle » : Besoin réel : La colle doit satisfaire à un test d’arrachement de 50 kg. Besoin défini : La colle doit satisfaire à un test d’arrachement de 70 kg. Spécification : La colle doit satisfaire à un test d’arrachement de 85 kg. La colle X satisfait à un test d’arrachement de 90 Kg et coûte plus cher. L’acheteur s’assure une marge de manœuvre et donc du POUVOIR de négociation. Ainsi en faisant connaître au fournisseur et en les justifiant ses besoins réels il accroît aux yeux du fournisseur sa crédibilité donc son autorité professionnelle. C’est toujours nécessaire pour obtenir satisfaction en situation de négociation. Ce problème est résolu avec le demandeur pour l’impliquer dans le choix de la solution. Exemple de cahier d’expression des besoins Tiré de PERROTIN R. et LOUBERE J-M. Nouvelles stratégies d’achat, sous-traitance, Coopération, partenariat ?, Paris, Editions d’Organisation L’entretien complet du parc d'appareils élévateurs A) OBJECTIFS ET FONCTIONNALITÉS RECHERCHÉES Notons tout d'abord les objectifs recherchés : . l'entretien complet du parc d'appareils élévateurs, . une diminution du nombre de mainteneurs, . un coût optimal (prix / quantité / délai / service), . un engagement sur le résultat, . autres objectifs à définir. Les fonctionnalités à remplir sont listées ci-dessous. F1 Le dépannage et la désincarcération. F2 L'entretien préventif. F3 La rapidité d'intervention. F4 La fourniture de pièces détachées. F5 La mise à disposition d'informations techniques sur les appareils. F6 Le conseil technique (sur les modifications lourdes par exemple). B) LES CONTRAINTES Les contraintes indiquées ci-dessous sont incontournable. Le non-respect d'une d'entre elles est éliminatoire. C1 Le respect de la législation en vigueur. C2 Un maximum de deux pannes par mois, par appareil. C3 Délai d'arrivée sur les lieux pour une intervention standard : 1 heure. C4 Délai d'arrivée sur les lieux pour une désincarcération : 30 minutes C5 Un niveau de qualification du personnel correspondant aux interventions à effectuer (normes de la profession). C) LES CRITÈRES DE CHOIX Ces critères sont classés par ordre d'importance. Ils sont destinés à vous faire prendre en considération notre conception de l'entretien du parc d'appareils d'élévateurs. C1 Temps d'entretien. C2 Disponibilité maximale des ascenseurs. C3 Equipes dédiées. C4 L'organisation proposée. C5 Qualité et disponibilité des informations techniques par appareil. C6 Originalité des solutions. Dans de nombreux cas, il est intéressant d’acquérir la flexibilité des contraintes sous la forme d’un niveau de défaut. Exemple de centre d’achat d’une flotte de camions réfrigérés La société Transfroid va renouveler partiellement sa flotte de camions réfrigérés. L’acheteur se prépare à consulter plusieurs constructeurs. Il étudie, avec les services qui vont intervenir dans la décision finale, leurs principaux problèmes donc leurs critères de choix. Ces objets à négocier auront chacun des spécificités précises demandées ou options. SERVICE TRANSIT et CHAUFEURS Adéquation des volumes Froid : puissance Fiabilité Service Après Vente du fournisseur (assurance Qualité) Puissance et maniabilité Confort Formation des chauffeurs SERVICE GARAGE Maintenance : périodicité, coûts, Garanties du constructeur Service Après Vente du constructeur Audit technologique et des causes des pannes Pièces détachées (disponibilité, coût, gestion des stocks…) Coût des réparations : accessibilité des organes, adéquation outillage existant, schémas, informations… Besoin en formations complémentaires SERVICE FINANCIER Prix et clauses de révision des prix Conditions de paiement et de financement Durée de vie de d’amortissement Valeur de revente Coût économique sur la durée de vie Contrôle financier Location ou achat ? Rentabilité de l’investissement Période de retour sur investissement SERVICE JURIDIQUE Appui et contrôle Rédaction du Contrat d’achat SERVICE PUBLICITE Possibilités de marquages et changements (faisabilité, coûts, etc.) DIRECTION GENERALE Image de marque Synthèse Décision finale Exemple de critères pour le choix de composants électroniques Ici l’acheteur a listé les objets à négocier en leur accordant une importance, un poids. Les critères « veto » sont déterminants et donc éliminatoires selon les performances des offres des fournisseurs. CRITERES VETO Tenue des vibrations Tension de rupture Durée de vie (mesurée en nombre de cycles) Possibilités d’utiliser en parallèles Pas de création d’arc électriques de rupture Ponctualité des livraisons Présence géographique et S.A.V. client incorporateur en France CRITERES IMPORTANTS Tenue en température Température de rupture Résistance de contact Tension d’alimentation Résistance à l’accélération Possibilités de livraisons et de dépannage rapides Capacité d’innovation Maîtrise du prix dans le temps (hausse annoncée, courbe d’expérience,…) Prix d’achat Références techniques en environnement sévère Implantation dans CEE Documentation technique Santé financière du fournisseur CRITERES SECONDAIRES Encombrement et poids du relais Courant consommé en fonctionnement Information régulière et pertinente Accès facile aux décideurs en cas d’urgence Fournisseurs français Qualité des relations interpersonnelles Rapidité et moralité des réponses aux réclamations Capacité générale d’adaptation à une demande spécifique Exemple de grille d’analyse de risques L’acheteur et le services peuvent réfléchir en termes de risques encourus pour les anticiper. Facteurs explicatifs des risques liés au centre d’achat : Attitude face aux risques des services concernés Attitude face aux risques de l’acheteur Facteurs explicatifs des risques encourus liés à la transaction : Degré de nouveauté des transactions Importance de l’enjeu du problème posé par l’activité de l’entreprise Caractéristiques du marché amont de l’offre Caractéristiques du marché aval de l’entreprise Facteurs explicatifs des risques encourus liés à la relation : Investissements dans le temps Atmosphère de la relation Nature des risques Fonction concernée Niveau de risque perçu Performances demandées Risques liés aux transactions Capacité de l’acheteur à élaborer des spécifications ayant un sens dans la technologie du fournisseur Compatibilité de l’offre avec les caractéristiques de l’outil et des processus de production Adéquation aux compétences réelles des utilisateurs Adéquation de l’offre au cahier des charges fonctionnel Qualité du produit en fonctionnement ou efficacité des prestations de services Adaptation à des normes ou aux modifications de normes Constance de la qualité, Etc. Risques liés à la disponibilité des produits et services Délais requis pour la mise à disposition des produits Conformité de livraisons Ponctualité des livraisons, Etc. Risques liés à l’utilisation des produits et services Assistance à la définition des spécifications avant la vente Appui au montage ou à l’installation Besoin de maintenance, suivi de l’utilisation Besoin lié aux compétences des utilisateurs finaux Disponibilité en cas d’incidents Rapidité et qualité de réponse aux réclamations Formation des utilisateurs aux produits et services, Etc. Risques financiers Niveau de prix pratiqué Importance de la dépense Répartition : produit seul, produit + services compris, produit et services séparé, etc. Coûts supplémentaires pour intégrer l’offre dans l’activité Conditions de paiement et modalités financières Evolution du prix dans le temps, formules de révision prix Variation du taux de change des monnaies, Etc. Risques liés à la relation avec le fournisseur Risques de dépendance au fournisseur Risques liés à l’engagement du fournisseur, Etc. 2.3. – Evaluer la Qualité des Services attendus La qualité se relie d’abord aux notions de VALEUR, donc de PRIX : adéquation nécessaire d’un produit à des fonctions d’usage de base (technique) et d’estime (psychosociologique). La qualité peut aussi se définir par la performance moyenne visée par un composant. Cette performance (FIABILITE) peut s’exprimer comme la probabilité qu’un composant fonctionne comme prévu sur une certaine période de temps. Exemple : Une entreprise fabrique des matériels électroniques grand public. Elle achète tous ses composants pour se limiter à une activité de montage des produits finis. Son objectif est de vendre des produits dont le fonctionnement soit satisfaisant pendant plusieurs années, sans qu'il y ait besoin théoriquement de service après-vente pour le dépannage. Considérons qu'un composant ait une probabilité de fonctionnement de 95 %. Dans ces conditions, un appareil de 100 pièces aura théoriquement une probabilité de fonctionnement de (0,95)100, soit 0,01. Cette probabilité devient rapidement nulle dès que le produit intègre plusieurs centaines de composants. On voit donc l'absolue nécessité pour le service achat de viser l'approvisionnement de pièces élémentaires d'un niveau de qualité le plus élevé possible, soit 99,9 %. Ceci implique aussi une conception de produit limitant le nombre des composants au maximum. Ceci implique enfin un contrôle de qualité sévère. On voit bien que la qualité doit donc se définir aussi par une notion de taux de service et de fiabilité. Autres éléments composant la qualité La qualité s'exprime comme une combinaison des caractéristiques d'un produit, et relève ainsi à l'évidence d'un compromis. Toutefois, la performance désirée (objectif) peut ne pas être toujours atteinte. L’acheteur envisage des mesures de dépannage et d'urgence impliquant le fournisseur dans la résolution quotidienne de problèmes. La qualité s'exprime aussi par la notion du service offert par le fournisseur. Souvent le prix d'achat inclut des engagements de maintenance et de disponibilité en pièces détachées. En résumé, la qualité d'un produit peut donc s'exprimer comme la somme suivante : Caractéristiques physiques/fonctionnelles + niveau de fiabilité désiré + service offert. DESCRIPTION DE LA QUALITÉ Pour que l'acheteur recherche des fournisseurs et sélectionne dans les meilleures conditions, il importe que le bureau d'études ou le service utilisateur définisse de façon claire le produit, service ou composant souhaité. La responsabilité ultime n'est pas celle du service achat. Par contre, il a le devoir de pousser les utilisateurs à effectuer cette description, d'envisager avec eux les choix possibles du fait de sa connaissance du marché fournisseurs, et éventuellement d'initier des innovations avec l'aide des fournisseurs. Description par OBJET, marque ou norme Cela consiste à décrire un produit par simple référence au nom d'un fournisseur, ou à une marque commerciale, ou enfin à un modèle déterminé. Ce procédé se justifie dans le cas : - où l'acheteur ne souhaite pas donner des spécifications qui pourraient permettre de dévoiler un procédé de fabrication qu'on veut tenir secret ; - d'achats en petite quantité et non répétitifs (le coût d'une conception technique serait trop élevé) ; - de produits déjà testés et parfaitement satisfaisants pour un certain usage. Description par spécifications Une des techniques les plus répandues qui consiste à définir un produit par ses caractéristiques techniques, physiques et chimiques. Les techniciens du bureau d'études, prennent du temps dans la mesure où cela implique des tests sur prototypes, et éventuellement des pré-séries. Avantages : - être précis pour le fournisseur et bien adapté aux cas d'approvisionnements propres à l'entreprise acheteuse ; - servir de normes de référence pour contrôler la qualité et la qualification du fournisseur évitant la subjectivité - permettre l'approvisionnement d'un produit aux performances identiques auprès de plusieurs sources. 2.3. – Evaluer la Qualité des Services attendus (suite) Il y a plusieurs façons souvent complémentaires de déterminer des spécifications. 1. Spécifications par listage des caractéristiques physiques et chimiques Il s'agit pour un produit d'une description précisant les dimensions, un degré de dureté, une résistance à l'abrasion, un degré de pureté, etc. Ces spécifications seront en général données avec les tolérances acceptées : « Il faut que la pipe d'admission du carburateur ait une dimension de 0,2 mm + 0,01». Ce point est important car les tolérances ont une incidence directe sur le choix du processus de fabrication chez le fournisseur, donc sur le coût. Il est inutile de viser la perfection et de définir des tolérances trop étroites si la performance attendue ne le justifie pas (besoin réel). 2. Spécification par procédé de fabrication (sous-traitance) Dans ce cas, l'entreprise cliente exige un procédé de fabrication, et définit parfois la gamme opératoire correspondante. Il y a à ce moment-là lien de subordination du fournisseur : on se trouve donc dans une situation de sous-traitance. L'entreprise acheteuse assume alors la responsabilité des résultats, conjointement avec le sous-traitant. 3. Spécifications par usage de standards (ou usage de normes couramment retenues et utilisées) Dans le cas d'approvisionnements standard, de matières premières ou de semi-élaboréés, il existe certaines normes industrielles officiellement homologuées. En France, l'AFNOR définit des normes reconnues, dont les services achats et techniques intérêt à posséder les catalogues régulièrement mis à jour. Les normes internationales ISO sont aussi à connaître et consulter. Le seul problème peut résider dans l'existence de plusieurs systèmes de normes en vigueur dans divers pays, ce qui complique parfois les achats à l'importation. 4. Spécification par niveau de performance La qualité recherchée se décrit très souvent par la fiabilité attendue du produit, ou par une durée de vie moyenne et sa dispersion (cas d'une pièce d'usure d’un équipement). Ce type de spécifications présente l'avantage de pouvoir être contrôlé statistiquement. Pour évaluer la qualité on emploie les renseignements du service Contrôle d’Entrée la formule suivante : Q = 100 – K Pourcentage des pièces rebutées avec K = constante (10 < K < 30) NQA NQA = Niveau de Qualité Acceptable en % ( 1 à 3 %) (le niveau 100 : niveau maximum) Par exemple : Pourcentage de pièces rebutées : 4 % et NQA de 2 % Si K = 20, la note relative au paramètre « qualité » sera : 100 – 20 x 0,04 = 60 0,02 On peut utiliser la même méthode avec le taux de dérogations. Evaluation de la Qualité basée sur la fraction des lots réceptionnés acceptables : Un fournisseur x dont 54 lots ont été acceptés sur 60 livrés, 90 % des lots ont été acceptés (54/60). Sa « note » sera donc 0,90. 2.3. – Evaluer la Qualité des Services attendus (suite) Le fournisseur apporte avant, pendant et après la négociation des services pour satisfaire son client. C’est souvent grâce aux services qu’un fournisseur performant fait la différence. Pour l’acheteur, il est difficile de quantifier les services proposés car faisant appel à la subjectivité. Si plusieurs personnes sont chargées d’évaluer ces services avant la conclusion de l’affaire, les points de vue différents peuvent créer des tensions. Parfois on évalue la qualité du Service à travers un critère déterminant : le Délai. On calcule le pourcentage de délais promis qui a été respecté. Si le fournisseur atteint 90 % de délais promis sa « note » sera 0,9. Pour assurer une plus grande objectivité on dresse une liste de paramètres plutôt longue. On recherche si possible des indicateurs objectifs pour évaluer la qualité des services. Perrotin propose un exemple de grille pour évaluer le paramètre « service ». Il remarque que pour une évaluation sur 100, ce type de tableau doit avoir 10 rubriques. Barème Rubriques Nul = 0 Faible = 2 Moyen = 5 Bon = 8 Excellent = 10 Contacts agréables x Disponibilité à l’égard de l’acheteur x Information de l’acheteur en cas de difficultés de production x Offre d’un service rapide en cas d’urgence x Attention prêtée à l’image d’un bon service après-vente x Collaboration avec l’acheteur de l’équipe x Recherche et Développement x Propositions d’améliorations allant dans le sens d’une réduction des coûts x Coopération à la résolution des litiges (comptables, réception marchandises...) x Responsabilité assumée dans les litiges - flexibilité x Capacité à ne pas faire interférer le « copinage dans les affaires » x 1x 0 = 0 3 x 2 = 6 5 x 5 = 25 1 x 8 = 8 1 x 10 = 10 Total = 49 sur 110 2.3. – Evaluer la Qualité des Services attendus (fin) Pour porter une note on peut lister les comportements défavorables et favorables et évaluer par une note sur 10 Evaluation Critères d’évaluation Comportements Défavorables (indicateurs) Comportements Favorables (indicateurs) Note Contacts agréables Disponibilité à l’égard de l’acheteur Information de l’acheteur en cas de difficultés de production Offre d’un service rapide en cas d’urgence Attention prêtée à l’image d’un bon service après-vente Collaboration avec l’acheteur de l’équipe Recherche et Développement Propositions d’améliorations allant dans le sens d’une réduction des coûts Coopération à la résolution des litiges (comptables, réception marchandises...) Responsabilité assumée dans les litiges - flexibilité Capacité à ne pas faire interférer le « copinage dans les affaires » On peut avoir arrêté préalablement des grilles d’évaluations : Si tel comportement observé alors telle note 2.4. – Evaluer la Qualité des Délais de livraison (suite) Contraintes de stockage Contrainte de production L’acheteur, poussé par les services techniques doit limiter les effets d’éventuelles ruptures de stocks. C’est un risque d’intensité maximum. Quand on n’a pas une grande confiance dans le fournisseur ou le contexte économique on se constitue un stock de sécurité pour pallier les aléas. Réajuster le stock : commander régulièrement la quantité écoulée en période précédente. C’est plus complexe en cas de demande irrégulière et/ou aléas touchant aux livraisons. 19558093980Quantités commandées Dates de commande Stock de sécurité Date prévue de livraison Date effective de livraison temps 00Quantités commandées Dates de commande Stock de sécurité Date prévue de livraison Date effective de livraison temps Contrainte financière Le professionnel évalue le coût de possession du stock, c’est-à-dire la partie des coûts internes liés au stockage (hébergement + coût financier), représente en moyenne 22 % de la valeur du stock. Il peut représenter jusqu’à 30 % de cette valeur. Le modèle de Wilson permet de calculer : la période économique de commande d’une quantité variable la quantité économique à commander à période variable. 2118360972185 Coût de possession des stocks 00 Coût de possession des stocks 7467601520825Période d’acquisition 00Période d’acquisition 1478280149225 Coût total de stockage 00 Coût total de stockage -167640521335Coûts Total minimum 00Coûts Total minimum 38100078930500156972078930500102108042354500655320240665002667000332105 Coût d’acquisition des stocks 00 Coût d’acquisition des stocks 5638806064250056388015208250015240155575Coûts 00Coûts 56388015557500 40386006413500 47701201587500042214806731000403860015875000 394716069850004038600-56388000 4770120730250038557207302500 513588016764000 275844045720Nombre de commandes par période 00Nombre de commandes par période 394716082550En diminuant le coût de possession on réduit le coût total 00En diminuant le coût de possession on réduit le coût total 40386008255000 L’Analyse de la Valeur favorise la Standardisation pour réduire les coûts de stockage. Etudier la faisabilité du stockage (mise en dépôt) : Chez le fournisseur Chez l’acheteur et les paye qu’au fur et à me sure de leur utilisation (accord généralement accepté en échange d’un contrat à long terme) 2.4. – Evaluer la Qualité des Délais de livraison (suite) Evaluer les Délais Les agents d’ordonnancement et de production peuvent renseigner sur les : contraintes de délais optimales (Situation Objectif) respects des délais de livraison du fournisseur actuels (Situation Actuelle) Si on n’enregistre pas de problèmes (dysfonctionnements), le fournisseur actuel respecte parfaitement les contraintes exigées ou dans une marge de manœuvre acceptable. Les moindres problèmes (écarts SA/SO) permettent d’affiner les contraintes. On tiendra compte des : Délais de réalisation du produit Echelonnement des livraisons : plans de livraisons Quantité minimale par livraison Conditions de transports et d’assurance Pour évaluer (de 0 à 100 points) le respect des délais par rapport aux données contractuelles, l’acheteur établit une grille : temps de retard des livraisons / des quantités livrées en retard. Il peut s’inspirer du tableau suivant quantifiant le respect des délais d’une fournisseur effectuant des livraisons cadencées % livraisons en retard Nombre de semaines de retard Inférieur à 1 semaine De 1 à 2 semaines De 2 à 3 semaines De 3 à 4 semaines Plus de 5 semaines Inférieur à 5 % 100 90 85 80 70 De 5 à 25 % 90 80 70 60 50 De 25 à 50 % 85 70 60 40 30 De 50 à 75 % 80 65 50 30 20 Supérieur à 75 % 75 60 40 20 0 (Parson W.J. Improving Purchase Performance Ed° Growen) 2.4. – Evaluer la Qualité des Délais de livraison (fin) Evaluer la Qualité de la logistique CONTRAINTES DE TRANSPORT Les contraintes de transports sont en synergie avec les délais de livraison. Les modalités de transport doivent faire l'objet de négociations. L'acheteur souhaite souvent uniformiser les frais de transport de différents trajets, avec l'objectif de maintenir un prix standard pour tous les points de destination. Il peut également demander à désigner le transporteur de son choix. La détermination du mode de transport peut aussi être l'objet de négociation. Le coût du transport peut jouer un rôle non négligeable sur le prix final de la marchandise. Par conséquent, bien maîtriser cet aspect du coût peut modifier de façon importante la structure des coûts globale de l'accord. Choix du transporteur Conditions et Répartition des frais d’emballage Conditions de paiements : Port dû ou Départ usine : le coût du transport et le choix du mode incombent à l'acheteur. Port payé ou Franco de port : le fournisseur assume les frais de transport qu'il intègre dans son prix de vente. Contre remboursement : le coût du transport et le montant de la marchandise sont payés par l'acheteur au transporteur. Port repris sur facture ou Port avancé : le fournisseur mentionne les frais de port sur la facture et les prend en charge. L'acheteur paiera ensuite conjointement les frais de port et le montant de la marchandise. Astuce : L’acheteur peut demander les prix Franco et les prix Départ usine. Il peut ainsi connaître le coût du transport par rapport au prix du produit. Il pourra renégocier ce prix. 2.5. – Evaluer la Qualité des Capacités financières Nous aborderons la négociation du Prix en fin de formation. Nous nous contentons d’évoquer ici certains points dont il faudra tenir compte ensuite. Avec la Direction Générale et/ou Financière, l’Acheteur étudie ses marges de manœuvre et donc son Pouvoir de Négociation. - Les sommes directement disponibles - Les modes de règlements possibles - Les délais de règlement - Les clauses de révision de prix - le coût d’achat : prix d’achat, conditions de paiement et coûts induits associés (frais d’approche, transport, coûts financiers du stock,...) Avec le Bureau d’Etudes et la Production l’Acheteur étudie ses marges de manœuvre et donc son Pouvoir de Négociation. - Quantités à négocier pour obtenir des remises - Quantités à négocier pour éviter les coûts de dépassement de quantités - Les effets de la courbe d’expérience sur la réduction du prix - Analyse des produits par coûts Les acheteurs et les vendeurs négocient a façon dont les prix doivent être déterminés dont les coûts doivent être calculés, et les solutions envisageables pour produire le produit ou le service demandé au coût total le plus bas. Analyse de l’offre du fournisseur Barème Le fournisseur présente une décomposition détaillée de son prix (main-d’œuvre, matières premières, frais généraux, marge bénéficiaire). Il justifie les remises par quantités achetées et les variations de prix à partir de cette analyse (spécialement dans le cas d'une sous-traitance). 5 Le fournisseur accepte de discuter l'analyse détaillée de prix faite par l'acheteur. Des conclusions positives sont tirées notamment pour les remises, les modifications de prix. 4 Le fournisseur ne peut fournir qu'une analyse approximative de son prix ; elle est malgré tout suffisante pour constituer une justification du prix demandé. 3 Le fournisseur accepte d'examiner l'analyse approximative faite par l'acheteur; il accepte, le cas échéant, d'en tirer les conséquences si des variations de coût des différents composants interviennent. 2 Le fournisseur se dérobe devant tout effort de décomposition de son prix. 1 Le fournisseur ignore manifestement lui-même les éléments de son prix de vente. 0 Evaluation des prix sous forme de points  Quand on compare différentes offres on peut évaluer ainsi sous forme de points le Prix. On considère que le critère (clause) Prix représente au maximum 35 points/100 (ou Poids) Fournisseur W : pour une offre de 100 pièces à 7,44 Euro (le plus faible) : 7,44 x 35 points (maxi) = 35 points 7,44 Fournisseur X : pour une offre de 100 pièces à 9,28 Euro : 7,44 X 35 = 28 points 9,28 2.6. – Evaluer la Qualité des Garanties Les garanties sont de plus en plus l'objet de conflits. En effet, les fournisseurs essaient souvent d'échapper à leur responsabilité et utilisent tous les procédés possibles pour y arriver lorsque l'acheteur tente de faire jouer une clause de garantie. Il est donc important d'examiner dés le contrat d'achat les conditions de garantie à retenir et surtout la procédure d'application de ces garanties. On peut retenir trois types de garanties : La garantie explicite s'applique lorsque le vendeur indique par écrit la qualité, les caracté-ristiques, ou les spécifications de performance qui ont incité l'acheteur à acheter le produit. Ces pneus peuvent parcourir 40 000 kilomètres avant qu'il soit nécessaire de les remplacer. Cette machine produira 3 000 pièces x par jour. Toutes les pièces se trouvant en contact avec la nourriture sont en acier inoxydable La garantie explicite peut être créée par des textes publicitaires, des démonstrations commerciales, ou des réponses à des appels d'offres de prix où des spécifications détaillées sont données. La garantie implicite générale s'applique à tous les produits. C'est une garantie générale pour l'acheteur qui lui permet de s'attendre à ce que les produits qu'il achète soient d’ « assez bonne qualité ». Si l'expression « d'assez bonne qualité » est peu encourageante, cela vaut mieux qu'aucune garantie. La garantie implicite de commercialisation pour une fonction spécifique s'applique lorsque le vendeur conçoit et vend un produit destiné à remplir une fonction spécifique. Il existe souvent, dans les contrats de vente, des clauses présentées sous différentes formes, qui n'ont d'autre but que de permettre au vendeur de limiter ou même d'annuler les responsabilités de garantie auxquelles il se serait engagé. La forme la plus fréquente est un déplacement de responsabilité tendant à faire « glisser » celle-ci du fournisseur à l'acheteur. Tel est le cas par l'utilisation d'une formule vague, pouvant prêter à controverses et qui serait ainsi stipulée : La garantie ne trouvera pas à s'appliquer en cas d'usage non conforme (à quoi ?) L'un des moyens de se prémunir est d'exiger du fournisseur une assurance extérieure couvrant la garantie. L'acheteur est conséquent très vigilant vis-à-vis de ces clauses, et tenter de les supprimer ou de limiter leur portée afin de préserver la validité de la garantie. Liste non exhaustive des garanties d’affaires Garantie Pièces et main d’œuvre Garantie Vice de fabrications Garantie Après-vente Garantie Technologique / Technologie majeure Garantie Priorité Garantie Conseil Garantie Normes Garantie Déontologie professionnelle Garantie Information Garantie Formation Garantie Financière Garantie Rush Order (cadre d’intervention spécial en cas d’urgence) Garantie Remboursement Garantie renouvellement Garantie conformité Garantie Reprise/échange Garantie Exclusivité Garantie Confidentialité Garantie du cas le plus favorable Garantie Assurance Risques, dommages Garantie Prix Garantie Contreparties Technico-Commerciales Garantie Contreparties Financières (appuis promotionnels, etc.) Etc. 2.7. – Le Plan d’Assurance Qualité La démarche d'achat exige de plus en plus souvent que l'acheteur porte une appréciation du fournisseur fondée sur les points suivants : Le fournisseur a-t-il une structure économique lui donnant de bonnes chances d'être pérenne ? Y a-t-il chez le fournisseur des éléments indiquant une volonté de se développer et d'investir ? La gestion du fournisseur est-elle saine ? Quel est le niveau de risque à s'engager avec lui ? Les grandes fonctions de l'entreprise sont-elles bien gérées, porteurs de progrès ou de recul ? Les frais généraux sont-ils maîtrisés ? Le système Qualité existe-t-il ? Est-il satisfaisant ? Quelle est la forme juridique adaptée ? Peut-il répondre à nos préoccupations ? (Conception à coût objectif, délai, flexibilité... ). Répondre à ces questions est essentiel lorsque l'acheteur envisage une relation à moyen terme ou long terme ; il ne peut dans ce cas se contenter d'informations générales portées dans la plaquette de communication générale de l'entreprise ou se contenter de choisir son futur partenaire sur réputation. Ces dimensions s'inscrivent dans le plan d'Assurance Qualité Fournisseur. Les éléments techniques constituant l'évaluation des fournisseurs sont largement diffusés par l'application des normes ISO. Le Plan d'Assurance Qualité Fournisseur Pour avoir confiance l'acheteur entreprend généralement une démarche en quatre grandes étapes, avec l'aide d'un qualiticien. 1. La prise de contact ou l'évaluation d'aptitude, pour répondre à la question : le fournisseur a-t-il le potentiel technique, humain, financier, organisationnel pour maîtriser tous les aspects qualité ? L'outil est le questionnaire de prise de contact. 2. L'évaluation qualité, pour répondre à la question : le fournisseur est-il apte, en termes de qualité à répondre aux exigences de l'acheteur ? C'est l'Assurance Qualité Fournisseur. 3. Le plan Qualité, pour examiner et décrire comment, dans le cadre de son système Qualité, le fournisseur va concevoir, élaborer, contrôler le produit ou la prestation achetée. 4. Les livraisons d'échantillons, pour vérifier la conformité des produits fabriqués. Ces échantillons sont accompagnés du rapport de contrôle produit précédemment défini. 5. La délégation de contrôle, le fournisseur et l'acheteur entreprennent une démarche zéro défaut, et établissent un plan de surveillance. Les livraisons s'établissent dans le cadre de la maîtrise contractuelle de la qualité, c'est l'Assurance Qualité Produit (AQP). 3. – EVALUER les FOURNISSEURS Pour chaque problème d’un « client interne » il y a un écart entre la solution idéale et la solution réalisable qu’offrent les fournisseurs. L’acheteur utilise les propositions des fournisseurs pour définir ses objectifs de négociation. La négociation rapproche la solution réalisable d’un fournisseur de la solution idéale. Pour chaque clauses à négocier, il choisira les meilleures propositions des fournisseurs pour objectif. Plus le nombre des fournisseurs est important, plus cela a un coût (recherche, appel, étude, etc.) mais plus les exigences peuvent être élevées. Première élimination des fournisseurs Si on est en présence de nombreux fournisseurs on utilise la technique SEUIL DECISIF par CRITERES On définit LE critère déterminant avec son niveau d’exigence. Tous les fournisseurs le satisfaisant restent en compétition, les autres sont rejetés. S’il reste encore trop de fournisseurs, soit on augmente le niveau d’exigence soit on passe au deuxième plus important critère pour éliminer les fournisseurs. Principaux critères déterminants : Dossier complet de réponse à l’appel d’offre (pas d’informations > incertitude > risques) Critère d’Homologation propre à l’entreprise de l’acheteur (agrément) Norme acceptable sur la Qualité technique Norme acceptable sur les Services Norme acceptable sur les Délais (dates, flexibilité, etc.) Norme acceptable sur les Coûts d’achat On peut aussi monter un tableau d’évaluation pour pré-cibler 6 Fournisseurs Critères de choix F1 F2 F3 F4 F5 F6 Effectif (vous devez travailler avec entreprise dont l’effectif est > 300P.) ++ + - ++ -- + Appartenance à un groupe (vous devez travailler avec une entreprise appartenant à un groupe) + ++ + + + + Eloignement + + + -- + - Entreprise déjà connue par nous + - - ++ + - Entreprise faisant plus de 30 % de son CA avec le produit concerné ++ + - -- ++ ++ Références client ++ ++ + - + ++ Technicité de l'entreprise ++ + - + - + Assurance qualité + - + + - + Santé financière - + + - -- + TOTAL (algébrique) + 11 + 7 + 1 + 1 0 + 7 3. – EVALUER les FOURNISSEURS (suite) Prenons le cas d'un acheteur chargé de négocier un produit X. En réponse à son appel d’offre voici trois offres concurrentes : Tableau comparatif des offres des trois fournisseurs de la « short list » Clauses Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3 Qualité globale A A B Programme Informatique N2005-v1 N2005-v2 N2004-v2 Garantie 14 mois 12 mois 18 mois Service Après Vente 2 à 3 jours 1 à 2 jours 1 à 2 jours Stock de sécurité 40 % du lot 80 % du lot 95 % du lot Délais livraisons 5 jours 2 jours 8 jours Frais Emballage/ Transport Franco 2 % du prix 1 % du prix Pénalités de retard aucune aucune 2 % / jour Prix Unitaire 104 K€ 106 K€ 102 K€ Conditions de paiement 30 jours 30 j fin de mois 60 jours Il définit en interne avec les services concernés par la négociation des tables d’évaluation : Clauses Poids Options Qualité globale (agrégat de critères) 15 A B C D E 10 150 07 105 04 60 02 30 00 00 Programme informatique 10 N2005-v2 N2005-v1 N2004-v2 N2004-v1 Autres 10 100 08 80 05 50 02 20 00 00 Garantie 05 18 mois 14 mois 12 mois 6 mois < 6 mois 10 50 08 40 05 25 02 10 00 00 Service Après Vente 10 Hot line 1 à 2 jours 2 à 3 jours 3 à 4 jours > 4 jours 10 100 09 90 06 60 03 30 00 00 Stock de sécurité chez fournisseur 07 95 % du lot 80 % du lot 60 % du lot 40 % du lot 35 % du lot 10 70 06 42 05 35 04 28 00 00 Délais de livraisons 15 2 jours 5 jours 8 jours 11 jours 14 jours 10 150 08 120 04 60 02 30 00 00 Frais Emballage/Transport 08 Franco 1 % prix U 2 % prix U 3 % prix U 4% prix U 10 80 05 40 02 16 01 08 00 00 Pénalités de Retard de livraison 02 2 % / jour 1,5 % / jour 1 % / jour 0,5 % / jour Aucune 10 20 07 14 04 08 01 02 00 00 Prix Unitaire 20 100 K€ 104 K€ 108 K€ 112 K€ 116 K€ 10 200 08 160 05 100 01 20 00 00 Conditions de paiement 08 60 j fin de mois le 10 60 jours 30 j fin de mois le 10 30 jours Comptant à livraison 10 80 06 48 04 24 02 16 00 00 Modèle simple : Soient trois critères déjà étudiés ayant des poids différents 3. – EVALUER les FOURNISSEURS Evaluation finale des trois fournisseurs de la « short list » Clauses Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3 Qualité globale 150 150 105 Programme Informatique 80 100 50 Garantie 40 25 50 Service Après Vente 60 90 90 Stock de sécurité 28 42 70 Délais livraison 120 150 60 Frais Emballage/ Transport 80 16 40 Pénalités retard livraison 0 0 20 Prix Unitaire 160 130 180 Conditions de paiement 16 24 48 Note synthèse 734 727 713