Transcript
Knowledge Management
Théorie et pratique de la gestion des connaissances
C1 Organisation et systèmes d’information
Qu’est ce que le Knowledge Management ?
Dans ce chapitre, l’auteur tente une première définition du knowledge management.
Cette notion étant complexe à définir, c’est ainsi que l’auteur présente d’abord plusieurs approches du knowlegde management pour aboutir à trois points qui peuvent être le socle d’une première définition.
Les 5 approches du Knowledge Management
Le knowledge management est :
Une démarche qui consiste à traduire et implémenter des informations non structurées en solutions technologiques notamment basées sur l’intranet, l’extranet et l’internet .
Du conseil en organisation pour 3 raisons :
-le Knowledge Management nécessite une organisation adaptée pour conserver et faire vivre les connaissances.
- Le Knowledge Management est du conseil en organisation car un de ses objectifs est de libérer les freins associés au partage des connaissances et des savoir-faire au sein des organisations.
-Le Knowledge Management est une nouvelle méthode d’organisation car il aide les entreprises à atteindre un nouveau seuil en terme de productivité et de qualité.
Une nouvelle approche des organisations qui se caractérise par 2 aspects importants :
-le mode de travail en réseau qui permet une diffusion transverse de l’information.
-Le partage des informations et non plus leurs rétentions grâce aux nouveaux outils.
Un nouvel effet de levier des organisations : les objectifs diffèrent selon le type d’organisation mais le Knowledge Management concerne toutes les organisations, publiques ou privées.
Une nouvelle utilisation des nouvelles technologies : Les nouvelles technologies sont les éléments déclencheurs du Knowledge Management. Ces technologies sont celles à base d’internet, extranet, intranet, les technologies basées sur la GED (Gestion Electronique des Documents) et les technologies telles que le datawarehouse et le datamining. Le Knowlegde Management permet donc de voir les nouvelles technologies comme de nouvelles armes stratégiques au service du développement des organisations et non plus comme des postes de coûts.
Une première définition du Knowlegde Management
A travers ces 5 approches, l’auteur esquisse une première définition du Knowledge Management. Il s’agit bien d’une première définition car le Knowledge Management est une notion très difficile à définir. Cette définition se fonde sur 3 points :
la prise de conscience : le Knowledge Management existait avant (exemple de l’encyclopédie de Diderot) mais il n’était pas révélé. Il s’agit donc d’une évolution et non pas d’une révolution.
La coordination : les nouveaux outils permettent d’échanger des informations à travers le monde en réseau de manière très rapide. On peut coordonner cette gestion des connaissances en utilisant les mêmes outils (même messagerie……).
Le résultat opérationnel attendu : l’objectif du knowledge management est d’avoir des résultats concrets, sur lesquels compter pour développer sa propre activité et démontrer la viabilité de la solution.
On peut donc dire que le Knowledge Management est la gestion consciente, coordonnée et opérationnelle de l’ensemble des informations, connaissances et savoir-faire des membres d’une organisation au service de cette organisation.
Ce que n’est pas le Knowledge Management
Le Knowledge Management étant très difficile à cerner, l’auteur complète sa définition par une contre définition.
Le Knowledge Management n’est donc pas :
Une mode car il correspond à un besoin fort et concret de la part des organisations.
Un nouveau concept mais plutôt la redécouverte d’anciens à la lumière de nouveaux outils technologiques (intranet, gestion de documents…….), d'où les idées d’évolutions et non pas de révolutions d’une part et de prise de conscience d’autre part.
BPR (Business Project Reengineering) qui vise à remettre à plat l’ensemble des processus de l’entreprise. En effet, ces derniers regroupent à la fois des éléments quantitatifs et qualitatifs. Or le Knowledge Management n’a vocation qu’à gérer les éléments qualitatifs et non quantitatifs (par exemple, il est impossible de définir une solution de paye uniquement à partir des connaissances).
De l’intelligence artificielle pour 3 raisons :
-L’intelligence artificielle s’intéresse aux seuls experts de l’organisation alors que le knowledge management s’intéresse aux connaissances et savoir-faire de l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
-L’intelligence artificielle joue sur la profondeur du raisonnement localisé alors que le Knowledge Management joue sur la transversalité des informations et connaissances.
-L’intelligence artificielle est une reproduction fidèle de la démarche d’un expert en cours de raisonnement alors que le Knowledge Management s’intéresse aux résultats opérationnels.
Uniquement de la technologie car elle est plutôt un moyen de gérer les connaissances analysées et non la solution en elle-même.
Les bases du Knowledge Management
Après avoir proposé une définition et une contre définition du Knowlegde Management, l’auteur dans ce chapitre, aborde ses deux principales bases à savoir les connaissances et la démarche spécifique.
Quelles informations ?
Définition du petit robert : l’information est « un renseignement qu’on porte à la connaissance d’une personne, d’un public ».
On distingue 2 types d’informations :
les informations internes qui caractérisent les informations propres à l’organisation, et les informations externes qui correspondent au marché, à l’extérieur de l’organisation.
Les informations structurées qui sont liées aux données numériques et les informations non structurées qui correspondent aux connaissances et savoir-faire de l’organisation.
Le Knowledge Management correspond à la manipulation de données tant internes qu’externes mais non structurées. Cependant, il n’est pas impossible d’utiliser le knowledge management pour accéder aux données structurées de l’entreprise d’où l’introduction de la technologie datawarehouse.
Quelles connaissances et savoir-faire?
Les connaissances sont de nouvelles informations obtenues par un processus intelligent. A ce niveau, l’auteur effectue une analyse plus fine des connaissances sous l’angle des connaissances tacites et explicites.
-Les connaissances tacites correspondent à celles qui sont intrinsèques à chacun de nous et qui n’ont pas été explicités (mode de décision sur les variations de valeurs boursières).
-Les connaissances explicites correspondent à des connaissances tacites qui ont été explicitées (ouvrage de gestion de portefeuille boursier).
Il est à noter qu’il y a constamment des aller et retour entre les modes tacites et explicites. Apparaît ainsi ce cercle vertueux :
Toute connaissance est d’abord explicite, elle devient ensuite tacite pour redevenir explicite et pour redevenir tacite.
Le savoir faire est un ensemble des connaissances nécessaire pour réaliser une tâche précise.
Les modèles théoriques
L’objectif de cet ouvrage n’étant pas de synthétiser les connaissances mais plutôt de mettre en œuvre le Knowledge Management, les modèles théoriques ne sont cités ici que pour mémoire.
Pour les données :
-le modèle relationnel issu des bases de données.
-Le modèle objet utilisé aussi bien pour les données que pour la programmation.
-Le modèle sémantique issu de l’intelligence artificielle.
Pour structurer les documents :
-Le modèle SGML qui permet de structurer logiquement un document.
-Le modèle ODA qui permet de structurer logiquement et physiquement un document.
-Le modèle de l’hypertexte qui permet la représentation suivant des liens entre mots ou objets d'une structure.
Pour la modélisation des savoir-faire :
-L’axe des processus porte sur l’enchaînement des tâches à effectuer pour traiter une connaissance et en produire ainsi une nouvelle.
-L’axe des modèles cognitifs utilise la structure en réseau sémantique qui représente les liens entre connaissances statiques.
-L’axe des modèles des documents permet de définir une représentation des documents échangés lors d’une création de connaissances.
Quelles compétences technologiques ?
La technologie permet de rendre utilisable la gestion des connaissances mise en place.
En terme de systèmes d’information, il est nécessaire de posséder des compétences en :
-architecture des systèmes
-bases de données
-systèmes de gestion électronique de documents
-techniques de gestion de documents hypertextes
-moteurs de recherche
-modes de gestion push des documents
Ces compétences doivent être complétées par celles basées sur les technologies Internet, Intranet et Extranet.
Il est à noter que la pyramide des âges est inversée, les plus compétents sont les plus jeunes.
Les apports du Knowledge Management aux objectifs de l’organisation
Les apports du Knowledge Management constituent la grille d’analyse d’un tel programme.
Les 6 apports du Knowledge Management
La diffusion de l’excellence au sein de l’organisation : cet apport rejoint la diffusion des « meilleurs pratiques » car le partage des « meilleures pratiques » conduit à la comparaison et par conséquent, à l’attirance vers le haut en termes de savoir-faire.
Il est donc nécessaire de mettre en place un « référentiel des connaissances » qui permette de capitaliser ces meilleurs pratiques ».
La capacité à prendre de meilleures décisions : à l’heure d’une surinformation en termes de données non structurées et du manque d’outils pour analyser finement ces données, le Knowledge Management par ses capacités de diffusion des informations et des connaissances de celui qui est en contact direct avec un phénomène observé permet de restituer un « rapport signal sur bruit » correct pour une analyse pertinente de ces données.
La réduction des cycles de décisions : les cycles de décisions sont réduits par l’instantanéité de la mise à disposition des « meilleurs pratiques » et des connaissances grâce aux outils de partage.
La réduction de la subjectivité : la mise à disposition des informations structurées issues des moyens informatiques classiques et des informations non structurées issues des référentiels de connaissances par l’intermédiaire des outils de diffusion permet non seulement la subjectivité mais aussi de « tracer » toutes les raisons d’une décision.
Le développement de la capacité d’innovation : avoir à sa disposition l’ensemble des connaissances d’une organisation par l’intermédiaire du référentiel de connaissances et être en contact avec les meilleurs experts par une culture du partage conduit inévitablement, si le système de gestion des connaissances fait partie de la vie intégrante de l’entreprise à une nouvelle capacité d’innovation.
Le développement de la capacité d’apprentissage : conséquence indirecte de la mise en place d’un référentiel des connaissances, la formation des nouveaux arrivants dans une organisation est facilitée et accélérée. De même pour les acteurs en place, la mise en commun de cours de formation en ligne par l’intermédiaire d’un référentiel des connaissances et la possibilité d’y accéder à tout un moment est un facteur de sécurisation tant à court terme (capacité à intégrer tout nouveau concept) mais aussi à plus long terme (capacité à évoluer par autoformation).
Les objectifs à atteindre avec le Knowledge Management
Les apports du Knowledge Management vont se traduire en 5 objectifs pour les organisations :
Etre global et local dans l’homogénéité : cette attente de localisation et de globalisation permet d’introduire le Knowledge Management pour structurer les éléments qualitatifs locaux afin d’en obtenir une vision globale.
A ce titre, le partage des meilleures pratiques issues d’entités locales pour une diffusion globale est l’un des premiers enjeux lors de la mise en place d’un programme de Knowledge Management.
Il est donc nécessaire d’avoir un double flux, à savoir la captation de ces meilleures pratiques et leurs diffusions.
Ces 2 flux sont complétés par un rebouclage de l’organisation afin que le système s’auto-alimente en meilleures pratiques et atteigne ainsi un nouveau niveau d’expertise global.
Etre rapide : l’ensemble des organisations souhaite aujourd’hui être rapide sur le marché notamment autour des processus suivants :
-réduction du délai de conception
-réduction du délai de fabrication
-réduction du délai de maintenance
-réduction du délai d’adaptation de l’organisation à son marché
L’ensemble de ces réductions a souvent été vu sous l’angle des processus purs (supply chain) ou de la transmission de données structurées à l’ensemble des acteurs de l’organisation (ERP, CRM…).
Il doit aujourd’hui être étendu à une gestion des connaissances partagée entre les acteurs de l’entreprise et ses partenaires.
Ne pas réinventer la roue par l’utilisation du référentiel des connaissances
Le Knowledge Management permet de ne pas réinventer la roue à chaque nouvelle conception, à chaque lancement de produits et services. Cependant, 2 freins apparaissent qui sont le manque d’outils de partage et le manque de culture de partage.
-Les outils de partage sont :
les outils d’infrastructure et de diffusion qui constituent le socle du Knowledge Management (le système de messagerie de l’entreprise, les systèmes Internet, Intranet).
Les outils de capitalisation qui permettent de recevoir les connaissances et de les structurer (les systèmes de datawarehouse….)
Les outils de travail qui permettent de les exploiter (les systèmes d’analyse à partir des cas connus…)
Ces outils sont indispensables au déploiement d’un programme de knowledge management efficace. Ils doivent être faciles d’accès (même messagerie) et simples d’emplois.
-Créer une culture de partage
Créer une culture de partage relève plus d’une démarche psychologique que d’une démarche technologique. A ce titre, il est essentiel de se poser 4 questions essentielles :
Pourquoi partager ?
Quel intèrêt à partager ?
Quoi partager ?
Comment partager ?
Changer de mode de management
Alors que les organisations réduisent le nombre de niveaux intermédiaires de direction, le Knowledge Management est une aide précieuse pour :
-conserver un niveau global d’expertise constant quel que soit le nombre de niveaux.
-Passer d’une culture hiérarchique à une culture en réseau.
-servir d’outil de responsabilisation des équipes.
Apparaissent ainsi dans l’organisation deux seuls niveaux qui sont la direction générale et les knowledge workers (ensemble des acteurs manipulant les informations et les connaissances de l’entreprise à usage de l’entreprise).
Les approches du knowledge management
La mise en place d’un programme de Knowledge Management peut se faire suivant trois approches :
L’approche top down
Les caractéristiques de l’approche top down sont :
toute l’entreprise est concernée (vision stratégique issue de la direction générale).
La culture d’entreprise joue un rôle important dans son adoption.
Les engagements doivent être à tous niveaux.
L’ensemble des tâches à dérouler dans le cadre d’une approche top down de Knowledge Management peut se résumer comme suit :
-1181100Formation
et
sensibilisation
au KM
00
Formation
et
sensibilisation
au KM
50292000Déploiement du programme KM
00Déploiement du programme KM
Test
de la
maturité
de
l’organisation
Chantier
Conduite
du
changement culturel
Charte d’engagement
de la
direction
générale
Test
de la
maturité
de
l’organisation
Chantier
Conduite
du
changement culturel
Charte d’engagement
de la
direction
générale
L’approche bottom up
Les caractéristiques de l’approche bottom up sont :
un projet pilote est détecté,
un sponsor et un chef de projet sont désignés,
les résultats sont suivis par la direction générale
le projet est déployé à l’ensemble de l’organisation.
L’ensemble des tâches à dérouler dans le cadre d’une approche bottom up de Knowledge Management peut se résumer comme suit :
5029200132080Diffusion du programme KM
00Diffusion du programme KM
-11430057150
Identification
Du
projet pilote
00
Identification
Du
projet pilote
Choix
du
sponsor
et du
chef projet
Reporting mensuel
auprès
de la direction générale
Rédaction du document
Bilan
du projet KM
Choix
du
sponsor
et du
chef projet
Reporting mensuel
auprès
de la direction générale
Rédaction du document
Bilan
du projet KM
L’approche combinée
Les caractéristiques de l’approche combinée sont :
une sensibilisation est effectuée auprès de la direction générale et de l’ensemble de l’organisation,
un chantier de mise en adéquation de la culture de l’organisation est lancé,
un projet pilote pour une branche de l’organisation est identifié,
un sponsor et un chef de projet sont désignés,
le projet est suivi par la direction générale qui publie régulièrement l’état d’avancement et les résultats,
à l’aboutissement de la phase de sensibilisation de l’organisation et du projet pilote, un déploiement global est lancé.
Quelle approche choisir ?
Le choix de l’approche doit être basé sur deux questions :
quel est le degré de maturité de l’organisation en termes de Knowledge Management ?
Quel est le degré de maturité en termes de culture de partage ?
Aucune réponse n’est innée et ne peut être mesurée sur une échelle absolue. Cependant la matrice suivante aide à faire un premier choix :
Attente de résultats financiers
Approche Combinée
Culture en réseau et intérêt fort
Approche Top-down
Scepticisme général
Approche Bottom-up
Besoins KM identifiés
Approche combinée
Le portefeuille de projets Knowledge Management
Avant même de mettre en place un projet de Knowledge Management, il est nécessaire d’analyser le portefeuille de projets susceptibles d’être touchés par ce type d’approche. Un des outils utilisés pour positionner les projets est le knowledge navigator (navigateur des connaissances) :
80010016764000
629920338455Projet N°1
00Projet N°1
17145020701000
674370-4445Projet N°4
00Projet N°4
Applications nomades
372745700405Projet N°2
00Projet N°2
1134745471805Projet N°3
00Projet N°3
40005047561500
ERP, CRM, Supply Chain
Connaissances
Savoir-faire
Informations
Données
brutes
8001004572000
Individualisée Partagée Intégrée dans Appliquée et indispensable
un processus au fonctionnement
1714500-302577500 organisé de l’entreprise
Cet outil permet de positionner les projets de toute organisation suivant deux axes :
l’axe stratégique horizontal caractérise l’importance stratégique du système mis en place en regard de son utilisation, c'est-à-dire que plus un système est nécessaire au fonctionnement de l’organisation plus il est positionné sur la droite de l’axe.
L’axe « type d’informations » vertical caractérise le type d’informations géré par le système. Plus les éléments manipulés par un système intègrent les connaissances de l’organisation plus ce système est positionné de façon élevée sur cet axe.
Tout projet, actuel pour analyser son évolution futur, ou futur pour identifier sa cible peut être positionné sur le knowledge navigator. L’évolution des projets ne pourra se faire que progressivement et par contagion sur les cases adjacentes, même si l’objectif final est d’atteindre la cible des systèmes stratégiques manipulant les connaissances.
La démarche du knowledge management
La démarche de mise en place d’un programme de Knowledge Management est basée sur trois modules :
Les trois questions fondamentales à se poser
Quelles sont les connaissances stratégiques ?
Quel sera l’impact d’une meilleure gestion des connaissances sur les résultats opérationnels ?
Quel poids lui donner dans l’organisation ?
Les sept chantiers à gérer
Faire du Knowledge Management revient à mettre en place les chantiers humains, organisationnels, financiers et technologiques pour passer sans rupture des connaissances et savoir faire de l’organisation aux outils technologiques permettant de les exploiter.
Il faut ainsi mettre en place sept chantiers :
faire un business case pour la calcul du ROI (Retour sur investissement).
Faire une analyse de la nouvelle organisation pour alimenter, gérer et diffuser les connaissances.
Faire une analyse des principaux processus à gérer à l’aide de la gestion des connaissances.
Mettre en place une définition et une gestion du contenu des connaissances.
Mettre en place une mesure de performances qui permet de suivre l’évolution des performances de l’organisation suite à l’introduction du Knowledge Management.
Le déroulement du programme de Knowledge Management
En complément des approches de Knowledge Management présentées au chapitre précédent, le programme de Knowledge Management intègre deux étapes essentielles à sa mise en place :
la phase de vision
Cette phase a pour objectif de projeter les responsables et les utilisateurs de la future solution deux à trois ans au-delà du point de départ pour imaginer la solution idéale sans aucune contrainte. Elle doit balayer de façon implicite l’ensemble des chantiers.
Elle doit être menée sur deux mois maximum et se terminer par la rédaction d’un document synthétique décrivant sous forme de situations et de scénarios la cible visée.
La phase d’adéquation
Cette phase a pour objectif de cerner les freins pour le passage à ce nouveau mode de gestion des connaissances afin d’identifier la trajectoire de projet, c'est-à-dire l’ordonnancement des sept chantiers précédents.
Cette phase s’achève par la réalisation d’une matrice forces-faiblesses, opportunités-menaces pour caractériser l’adéquation du programme de Knowledge Management à l’organisation.
Les chantiers de la démarche Knowledge Management
Ces sept chantiers sont présentés dans ce chapitre de manière linéaire, mais ils peuvent être organisés suivant une mise en œuvre parallèle.
Le chantier retour sur investissement ou ROI
Ce chantier est aussi nommé business case car il vise à objectiver les coûts et les gains d’un programme de Knowledge Management et à justifier l’introduction d’un programme de Knowledge Manangement dans la stratégie de l’organisation. Il est avec le chantier de conduite du changement le plus difficile à mettre en œuvre.
Les étapes principales du calcul du ROI sont les suivantes :
Définir la cartographie des connaissances
Cette cartographie fait intervenir le capital :
-intellectuel
-humain
-structurel
-client
-organisationnel
-d’innovation
-processus
Rattacher les connaissances individuelles à cette cartographie
La cartographie des connaissances est détaillée en fonction de la structure de l’organisation et à chaque type de capital sont ajoutées les informations et connaissances qui méritent une attention particulière pour le programme de Knowledge Management.
Donner une valeur à ce capital connaissance
Deux méthodes existent pour évaluer ce capital connaissance :
-la méthode micro-économique qui distingue l’axe des connaissances tangibles et intangibles et l’axe des connaissances mesurables et non mesurables.
-La méthode macroéconomique qui peut être résumé par le ration CIV= (prix de l’action*nombre d’actions en circulation)/valeur comptable de l’entreprise
Le ratio CIV (Calculating Intangible Value) correspond à l’estimation des actifs immatériels de l’entreprise.
Calculer les coûts
Deux sortes de coûts classiques sont évalués :
-les coûts d’investissement comme par exemple les coûts de redéfinition des processus.
-Les coûts d’exploitation comme par exemple les coûts de gestion des moyens de mesure des performances.
Le résultat du chantier ROI : le business case
Ci-dessous le contenu type d’un business case.
Composant
Contenu
« Executive summary »
Objectifs stratégiques, ROI global, budget, freins, engagement nécessaire.
Situation actuelle
Analyse des dysfonctionnements, analyse des opportunités, matrice forces-faiblesses, opportunités-menaces
Mission du projet et objectif
Vision du projet à trois ans, description des objectifs poursuivis, justification des choix.
Analyse des bénéfices
Description des bénéfices tangibles/intangibles et mesurables/non mesurables.
Analyse des coûts
Description des coûts d’investissement et d’exploitation de la future solution.
Budget
Budget à trois ans lié aux coûts et aux gains attendus, planning d’engagement.
Solutions alternatives
Alternatives possibles suite aux résultats mesurés, scénario de repli.
Analyse des risques
Mesure des risques associés au projet et moyens de gérer ces risques.
Le chantier de mise en place d’une nouvelle organisation
Ce chantier vise à analyser l’organisation actuelle de l’entreprise pour proposer une organisation nouvelle intégrant le Knowledge Management. Il vise à répondre à trois questions :
Comment intégrer le Knowledge Management à l’organisation ?
-En captant les connaissances grâce à deux modes d’acquisitions :
Le mode centralisé où un point focal de l’organisation est désigné pour recevoir l’ensemble de ces informations et connaissances.
Le mode décentralisé où chacun dispose des moyens techniques permettant d’alimenter le référentiel des connaissances et ce de façon autonome.
Un mode intermédiaire existe. Il consiste à introduire un nouveau rôle au sein de l’organisation, celui du knowledge editor.
Le knowledge editor ou éditeur de connaissances a pour objectif de « faire accoucher » au sens de la maïeutique de Socrate, l’ensemble des acteurs, des informations, connaissances et « meilleurs pratiques » qui peuvent être utiles à tous.
-En structurant les connaissances
Structurer les connaissances revient à les trier et à les organiser en un tout cohérent. En cela il rejoint le rôle des documentalistes avec une utilisation de moyens modernes pour cette gestion, comme les Intranets et les moteurs de recherche.
-En diffusant les connaissances
La diffusion des connaissances dépend en grande partie du mode d’organisation retenu.
Dans le cas d’un mode d’organisation décentralisé, il est important que cette diffusion se fasse sans intervention de celui qui a déposé des informations ou des connaissances dans le référentiel des connaissances.
Dans le cas du mode centralisé ou avec knowledge editor, cette tâche de diffusion correspond souvent au complément de savoir-faire demandé par rapport à des tâches de documentalistes.
-En mettant à jour les connaissances
La mise à jour des connaissances correspond souvent à la face cachée de l’iceberg en matière de Knowledge Management. En effet, elle est souvent oubliée ou n’est pas intégrée comme un poste de coût à part entière, ce qui contribue à diminuer l’intérêt de ce type de programme.
Quelle organisation de Knowledge Management choisir ?
Il existe un lien entre l’approche de Knowledge Management et le mode d’organisation. Le schéma suivant permet de présélectionner une organisation :
Attente de résultats financiers
Approche Combinée
Mode centralisée
Culture en réseau et intérêt fort
Approche Top-Down
Mode décentralisé
Scepticisme général
Approche Bottom-Up
Mode décentralisé
Besoins KM identifiés
Approche Combinée
Mode knowledge editors
Quels rôles et responsabilités dans l’organisation ?
Ils sont résumés dans les tableaux suivants :
-Mode centralisé
Point focal
Responsabilités
Captation des informations et connaissances
Exhaustivité des sources, fraîcheur de l’information, contrôles des informations et connaissances.
Structuration des informations et connaissances
Adéquation de la structuration à l’entreprise, vie de la structuration, homogénéisation des informations et connaissances.
Diffusion des informations et connaissances
Gestion des canaux de diffusion, alerte des acteurs au regard des nouvelles informations et connaissances.
Acteurs
Responsabilités
Captation des informations et connaissances
Transmission des informations et connaissances à dispositions.
-Mode décentralisé
Point focal
Responsabilités
Captation des informations et connaissances
Aucune, hors fonctionnement du référentiel des connaissances.
Structuration des informations et connaissances
Aucune, hors fonctionnement du référentiel des connaissances.
Diffusion des informations et connaissances
Aucune, hors fonctionnement du référentiel des connaissances.
Acteurs
Responsabilités
Captation des informations et connaissances
Fraîcheur de l’information, contrôles des informations et connaissances.
Structuration des informations et connaissances
Respect de la structuration du référentiel des connaissances.
Diffusion des informations et connaissances
Alerte des acteurs au regard des nouvelles informations et connaissances.
-Mode avec knowledge editors
Point focal
Responsabilités
Captation des informations et connaissances
Exhaustivité des sources, fraîcheur de l’information, contrôles des informations et connaissances.
Structuration des informations et connaissances
Adéquation de la structuration à l’entreprise, vie de la structuration, homogénéisation des informations et connaissances.
Diffusion des informations et connaissances
Gestion des canaux de diffusion, alerte des acteurs au regard des nouvelles informations et connaissances.
Acteurs
Responsabilités
Captation des informations et connaissances
Transmission des informations et connaissances à dispositions, participation aux interviews.
Structuration des informations et connaissances
Soutien au « knowledge editor » pour l’adaptation de la structuration.
Diffusion des informations et connaissances
Aucune.
Knowledge editors
Responsabilités
Captation des informations et connaissances
Interviews des acteurs, recherche de nouvelles sources, fraîcheur de l’information, contrôles des informations et connaissances.
Structuration des informations et connaissances
Adéquation de la structuration à l’entreprise, vie de la structuration, homogénéisation des informations et connaissances.
Diffusion des informations et connaissances
Gestion des canaux de diffusion, alerte des acteurs au regard des nouvelles informations et connaissances.
Le chantier des processus
Ce chantier vise à définir l’impact de l’introduction d’un programme de Knowledge Management sur les processus de l’organisation. Il est basé sur la chaîne de valeur de Porter (l’avantage concurrentiel 1992) qui définit la succession des étapes qui créent la valeur d’un produit ou d’un service en y intégrant l’ensemble des fonctions opérationnelles et transverses de cette organisation.
Les fonctions de base sont :
-recherche et développement
-marketing
-avant-vente
-vente
-logistique
-production
-maintenance
-support client
Les fonctions transverses sont :
-communication
-système d’information
-ressources humaines
-finances et comptabilité
-support
Ce chantier répond à trois questions :
Dans quel processus intégrer le Knowledge Management ?
Pour caractériser les processus qui sont impactés par le Knowledge Manangement, il est nécessaire de définir une grille d’analyse permettant de qualifier la pertinence de l’apport du Knowledge Management pour chaque processus.
Le schéma ci-dessous traduit de façon générale les priorités des organisations quant à l’introduction d’un programme de Knowledge dans ses processus.
Nombre d’acteurs
6858009906000concernés
Production
Maintenance
Vente
Avant-vente
Logistique
Système d’informations
Ressources humaines
Finance
Recherche et développement
Marketing
Support client
Communication
68580016446500
Nombre de connaissances
échangées
Comment vont être modifiés les processus du Knowledge Management ?
Les capacités stratégiques qui apparaissent suite à l’introduction du Knowledge Management doivent être identifiées.
La liste suivante présente les principales mais ne se veut pas exhaustive :
-transversalité
-collaboration
-localisation d’une action de masse
-accélération
-capitalisation
-créativité et innovation
-souplesse et réactivité
-formation
-information
Il convient ensuite de relier ces capacités stratégiques aux processus susceptibles d’être impactés par l’introduction du Knowledge Management. Ces liens permettent de démontrer les capacités importantes d’apport du Knowledge Management aux processus de l’organisation.
Comment mettre en œuvre ces nouveaux processus ?
Il convient de mettre en œuvre ces processus suivant deux modes :
-le mode push qui correspond à l’introduction du programme de Knowledge Management suivant le mode descendant de la chaîne de valeur, c'est-à-dire depuis la recherche et développement jusqu’au support client.
-Le mode pull est le contraire du mode push, c'est-à-dire du support client jusqu’à la recherche et développement.
Le chantier de gestion du contenu
Ce chantier vise à définir le contenu du référentiel de connaissances, qui est à la base des solutions d’un programme de Knowledge Management. Il intègre aussi le workflow qui correspond à la dynamique d’échange d’informations et de connaissances entre acteurs.
Il répond à trois questions :
Comment modéliser les connaissances et les relier aux processus ?
Il est important de revenir au modèle des connaissances pour l’intégrer de façon globale.
On obtient un modèle en intégrant les trois éléments de définition des connaissances : les processus, les modèles cognitifs et les documents. Il est à traduire en éléments manipulables par un système d’information.
Ce modèle fait ainsi apparaître trois domaines de traduction :
-le domaine des documents ou informations, qui se traduisent par des documents au sens bureautique,
-le domaine des connaissances statiques, qui se traduit par le modèle relationnel ou le modèle avec hyperliens,
-le domaine de la création de connaissances, qui se traduisent par des étapes de workflow.
Chacun de ces domaines doit faire l’objet d’une concrétisation spécifique pour son introduction dans le système d’information.
On obtient une modélisation « théorique et pratique » qui consiste à partir de la cartographie des connaissances, pour la relier à la chaîne de valeur de l’organisation et ensuite la décliner en arborescences, hyperliens et workflow.
Comment codifier ces connaissances ?
Aucun outil global n’étant disponible à ce jour, un développement spécifique ou une intégration d’outils doit être effectué.
La codification et le format doivent être unique.
Comment exploiter ces connaissances ?
L’exploitation du contenu doit se faire suivant plusieurs vues, permettant à chacun d’obtenir sa vision des connaissances suivant son pôle d’intérêt.
Il convient alors de définir une matrice rôle/fonctions pour chacune des fonctions du système mais aussi pour chacun des trois modes de modélisation des connaissances : workflow, arborescence, hyperlien.
Le système atteint alors toute sa puissance et permet à partir d’un système de Knowledge Management global une personnalisation des connaissances pour les acteurs locaux.
Le chantier mobilisation et conduite du changement
Le chantier de conduite du changement et de mobilisation est certainement le plus difficile de tous, car le plus subjectif, d’autant que la mesure de son succès ne peut être établie avec certitude. Il reprend sous l’angle des ressources humaines l’ensemble des chantiers précédemment définis. Il a pour objectif de former et de faire adhérer l’organisation au programme de Knowledge Management tout en incitant l’ensemble des acteurs de celle-ci à fournir les informations et connaissances à leur disposition pour un usage paratgé.
Il répond à quatre questions :
Comment former au knowledge management ?
Les objectifs des outils de formation utilisés doivent être la concrétisation du Knowledge Management (mini-projet de Knowledge Management en temps bloqué) et l’unicité de définition.
La formation peut intégrer les modules suivants :
-formation classique d’un jours
-séance bloquée de cinq jours
-débriefing d’un jours
-synthèse et engagement.
Comment intégrer le Knowledge Management à la vie de l’organisation ?
Deux modes existent :
-le mode de rupture qui permet de créer un nouveau réflexe rapidement, par l’introduction du Knowledge Management de façon officielle et ce sans retour arrière possible. Il rejoint l’approche top down et vise à démontrer qu’un virage est pris et concerne l’ensemble des acteurs.
-Le mode progressif qui est directement issu de l’approche bottom up : il n’y a pas d’annonce fracassante concernant le Knowledge Management, mais plutôt une acceptation de programmes en cours et une stimulation des initiatives.
Comment changer pour aller vers une culture de partage ?
Il s’agit ici d’analyser les moyens de faire évoluer les mentalités individuelles en les guidant vers le nouveau mode de travail.
Deux types de moyens peuvent être utilisés :
-l’incitation qui vise à guider les acteurs vers ce nouveau mode de partage. Elle ne doit être en aucun cas coercitive (exemple : les systèmes de rémunération).
-la reconnaissance qui peut être directe (primes, récompenses…) ou indirecte (voyage d’étude sur le thème de Knowledge Management choisi par l’acteur).
Il est important de coupler les deux modes d’actions pour créer un effet d’entraînement à long terme.
Comment faire vivre le programme de Knowledge Management ?
Il n’y a pas de recette miracle en matière de continuité de programme autour du Knowledge Management si ce n’est la ré-exécution de la démarche de Knowledge Management en accéléré pour constamment faire jaillir de nouvelles idées à l’aide des différents chantiers.
Le chantier mesure de performances
Il existe un outil, la balanced scorecard (exemple ci-dessous) qui est un outil de pilotage et un tableau de bord. Cet outil permet de mesurer l’efficacité d’un programme de Knowledge Management.
Bénéfices financiers
Coût du contact
Impact client
Fidélité
Processus clés
Vente
Capacités stratégiques
Transversalité
Comment adapter la balanced scorecard au Knowledge Management ?
Il suffit de faire la translation suivante :
-les résultats financiers sont issus de la partie gain du chantier sur le ROI
-les impacts clients sont à définir
-les processus clés correspondent à ceux du chantier des processus
-les capacités stratégiques sont issues du chantier des processus
Le chantier technologique
Le chantier technologique est l’aboutissement du programme de Knowledge Management. Il définit les outils qui sont mis à la disposition des acteurs pour mieux acquérir, gérer et diffuser leurs connaissances. Il s’appuie sur les six chantiers précédents en en reprenant les résultats pour les traduire en solutions opérationnelles.
L’objectif de ce chantier est de répondre à trois questions :
quelles sont les technologies disponibles pour réaliser une solution de Knowledge Management ?
Ces technologies sont regroupées par usage :
-L’infrastructure de base qui regroupe les réseaux et moyens de communication afin que l’ensemble de l’entreprise puisse communiquer. Ces réseaux sont complétés par les outils de diffusion minimum (serveurs de messagerie..) qui font aussi partie de l’infrastructure de base.
-Les outils de capitalisation (annuaire de messagerie…)
-Les outils de travail (systèmes CBR….)
-Les outils de diffusion (portail d’entreprise….)
Quelles sont les capacités stratégiques propres à chacune de ces technologies ?
Il suffit de les analyser en regard des capacités stratégiques précédemment définies, le tableau suivant illustre ces liens :
Technologie
Capacités stratégiques
Serveur de messagerie
Transversalité, collaboration, accélération, information
Serveur de publication
Transversalité, créativité, accélération, formation, information
Serveur de connaissances
Transversalité, localisation, accélération, capitalisation, innovation,information, formation
Système de gestion de documents électroniques bureautiques
Transversalité, collaboration, accélération, capitalisation
Système de datawarehouse
Transversalité, localisation, accélération, capitalisation, information
Annuaire de messagerie
Transversalité, collaboration, accélération, capitalisation, réactivité, information
Système de groupware
Transversalité, collaboration, accélération, créativité et innovation, souplesse et réactivité
Système de datamining
Localisation, créativité et innovation, formation
Système experts ou systèmes CBR
Localisation, accélération, capitalisation, formation
Mode push
Localisation, accélération, souplesse et réactivité, formation
Forum et news
Transversalité, collaboration, accélération, capitalisation, créativité et innovation, formation, information
Système de worflow
Transversalité, collaboration, localisation, accélération, capitalisation, formation, information
Bureau virtuel
Transversalité, localisation, accélération, information, souplesse et réactivité
Lors de l’utilisation de ces technologies, l’ordre d’analyse est inversé. Il est important de définir d’abord les capacités stratégiques principales attendues du système d’information pour choisir ensuite les technologies correspondantes. Pour ce faire, on utilise le competence model ou modèle de compétence qui permet de faire le lien entre les programmes stratégiques de l’entreprise, les capacités stratégiques requises, telles que définies précédemment et les outils technologiques à retenir.
Il est important de noter que le Knowledge Management utilise les technologies précitées et ne caractérise pas ces technologies.
Comment relier ces technologies aux six chantiers précédents ?
Chacun des précédents chantiers a un impact sur les choix technologiques effectués, de même que les choix technologiques peuvent avoir une influence sur le contenu des chantiers mis en œuvre. Le tableau suivant résume les interactions :
Chantier
Impacts technologiques
Retour sur investissement
Calcul des coûts d’investissement et des coûts d’exploitation
Nouvelle organisation
Mode de gestion des serveurs de connaissances, de l’annuaire d’entreprise, du mode push, des forums et news, du forkflow et du bureau virtuel
Processus
Mode d’intégration dans chacun des processus
Contenu
Mode de structuration des serveurs de connaissances, de l’annuaire d’entreprise, de la gestion de documents électroniques bureautiques, des systèmes de datawarehouse
Conduite du changement
Capacité de prototypage, vitesse de déploiement
Mesure de performances
Coûts d’exploitation, fourniture des indicateurs d’usage du système de Knowledge Management
Synthèse
Pour synthétiser, la mise en œuvre d’un programme de Knowledge Management se fait suivant cet enchaînement :
le choix de l’approche top down, bottom up, ou combinée.
L’identification du portefeuille de projets candidats au Knowledge management.
La mise en place de la phase de vision.
La mise en place de la phase d’adéquation.
Le déroulement des sept chantiers.
Le déploiement de la solution.
L’ensemble constitue le programme de Knowledge Management de l’organisation et intègre les différentes composantes de tout projet ( budget, ressources, moyens délais…) qu’il conviendra de traiter comme tels. Tout projet de Knowledge Management devant devenir un projet comme les autres.
Principales conclusions
Pour démarrer un projet de Knowledge Management, il faut:
miser sur les hommes
avoir une première réflexion globale avant de se lancer
choisir le premier sujet avec soin
valider la capacité du projet à avoir des résultats visibles sous six mois
déployer à l’issue de ce premier succès.
Les hommes, la démarche et le choix du projet sont donc les trois clés du premier projet de Knowledge Management.
L’auteur évoque également en conclusion l’avenir du Knowledge management.
En effet, deux voies s’ouvrent aujourd’hui pour le Knowledge Management :
La première consiste à ce que le Knowledge Management devienne une discipline à part entière comme la finance par exemple.
La seconde correspond à fusionner le Knowledge Management dans les autres disciplines étant donné le caractère général du problème posé.
Discussion et critique
Cet ouvrage reflète surtout le langage des chefs de projets et des professionnels en information. L’utilisation des termes professionnels est largement utilisé (datawarehouse, datamining…..). Ces termes ne sont pas définis car l’auteur suppose que les lecteurs sont des initiés et non des profanes.
Ceci est en contradiction avec l’esprit de l’ouvrage qui se veut très pédagogique et méthodique. En effet, cette démarche suppose que l’ouvrage s’adresse à des novices en Knowledge Management, ce qui n’est pas le cas.
Cet ouvrage n’illustre pas vraiment une méthode qui aurait réponse à tout mais plutôt une pratique prudente, correspondant à une variété de besoins concrets.
Enfin, l’engouement actuel suscité par le Knowledge Management ne doit pas nous faire oublier qu’il sera indispensable de lui intégrer un rôle social par la gestion des modes d’accès aux connaissances de la société. Ceci afin de ne pas créer un monde de « ceux qui ont accès aux connaissances » et un monde de « ceux qui n’y ont pas accès ».
Actualité de la question
Si la situation a beaucoup progressé dans certains groupes en matière d’intranets et de pratiques avancées de la gestion de connaissances, beaucoup d’organisations accentuent un décalage préoccupant. La société française, du moins une partie majeure, n’a jamais été très brillante dans sa « culture du partage », et le Knowledge Management apparaît aujourd’hui comme le sésame.
C’est ainsi que pour Hervé Sérieyx, président du groupe Quaternaire « la société du savoir, celle qui permettra à un pays d’améliorer sans cesse son Bonheur National Brut et à une entreprise d’accroître sa performance, suppose la synergie des connaissances ; au cœur de cette synergie : le Knowledge Management »